藥品流通企業，應該起到調節蓄水池的作用

自上世紀80年代以來，隨著我國經濟體制改革的不斷深入，市場經濟體制的逐步建立，醫藥流通行業從原來的計劃調配轉變為以市場競爭為主的格局，在國家“打破行政區劃、減少流通環節”等政策因素的影響下，加上市場因素的共同作用，醫藥流通行業成為人人都想切的一塊大“蛋糕”，于是，各種各樣的藥品批發企業紛紛出現。

這種“一哄而上”爭奪市場的情況，導致的結果就是藥品批發企業過多、過小、過濫。據統計，全國的藥批數量最多時達到17000多家。醫藥流通市場完全處于無序的狀態。由此造成了各種惡性競爭和不法手段的出現，嚴重影響了醫藥流通行業的健康發展。

另一方面，自2000年開始的城鎮醫藥衛生體制改革，提出了“醫療、醫藥、醫保”三項聯動改革，其中之一就是要求進行藥品生產流通體制改革。然而，這項改革卻被炒作成了“藥品集中招標”，嚴重影響了藥品批發企業的利益，也進一步攪亂了藥品流通市場。

面對這種錯綜復雜的行業情況，作為2000年底重組成立的北京醫藥股份有限公司這一改制老國企的負責人，陳濟生董事長必須去面對這些，為所在的企業，為這個行業走出一條健康發展的路。

行業需要健康發展

陳濟生在上任伊始就意識到行業健康發展的重要性，只有行業健康發展了，企業發展的外部環境才更有利，而行業要健康發展首先應該明確行業的定位。她認為，作為藥品流通企業，應該是架在生產廠家和終端用戶者之間的橋梁，起到的是調節蓄水池的作用，是醫藥行業不可缺少的一個環節。

因此，她提出藥品流通行業/企業應該有兩個“上帝”。一個是供應商，一個是客戶。她認為，必須改變原來藥品流通企業普遍忽視生產企業的情況，要為藥品生產企業服務，提供準確的市場信息，協助進行市場策劃，共同打造企業文化。她說：“藥品流通企業和藥品生產企業之間不能僅僅是一個商業上的買賣關系，還應該是一個共造文化的關系，只有兩者理念相近的情況下，合作才能長期。雙方也才能都受益。”生產企業與流通企業之間應該是互動的協助關系。

而對于第二個“上帝”——客戶，陳濟生堅決反對以吃喝玩樂開展業務。她說：“雖然市場上存在這些不正當行為，但北京醫藥股份堅決抵制這種行為。”陳濟生認為北京醫藥股份在開拓醫院市場上，靠的是勤勞、真誠及科學的物流手段。她說：“在競爭非常激烈的情況下，商業企業應該選擇什么作為核心競爭力呢？北京醫藥股份選擇的是團隊，選擇的是科技手段。用科技投入，提高企業科技操作含量，提高了服務質量，開發了客戶。”北京醫藥股份通過物流配送和醫院建立起良好的交流平臺，并通過商務網絡平臺，建立與醫院間良好的物流管理關系。陳濟生介紹說：“北京醫藥股份的終端渠道非常牢固，30多億的銷售量，80%來自醫院。每月2.8億的買進，3億多的收賬，這么多年來都沒有出過一件違法亂紀的事。” 而這，正是陳濟生在業內提倡的“技術、服務、創新”的良性競爭手段。

對于目前炒得火熱的藥品“虛高”價格問題，陳濟生顯得有些無奈。她說：“單純炒藥價降價多少就能解決百姓看病難看病貴的問題，我保留看法。雖然如此，北京醫藥股份還是按職業道德，按藥品是特殊商品的特性來做好這項工作。”她認為，藥品是國家統一定的價，并非流通企業能左右的。藥品流通環節偏多，是改革開放后市場形成的，將來隨著競爭的增加，優勝劣汰，必然會逐漸減少，但這需要一個過程。而北京醫藥股份在目前這一痛苦的市場情況下做了三件事以應對這一情況：第一是提高科技含量，提高競爭實力；第二是內部降低企業成本費用，迎接市場價格競爭；第三是擴大企業服務地區，以量取勝。同時，強調先一步勝百步的快速創新發展之路，而不是低水平惡性競爭。她說：“對于怎么讓行業健康發展，雖然企業不可能去左右國家政策，但企業可以從自身做起，一定是要確保藥品質量的情況下，最大限度地讓利給百姓，收取合法的利潤，用科學的競爭實力去贏得市場、贏得份額。”

為了更好地規范競爭，促進醫藥流通市場的良性競爭，陳濟生聯合了天津、上海、重慶、廣州等地的區域性醫藥商業龍頭企業，共同發起成立了“中國醫藥商業經濟聯盟”。該聯盟志在共同抵制行業內不正當競爭，規范市場競爭環境和競爭秩序。陳濟生說：“通過聯盟，我們加強業務經營聯系和市場信息交流，聯手開發中國醫藥流通市場，由于都是區域性的龍頭企業，因此對規范競爭環境，建立良性的競爭秩序起到了積極的作用，于國有利，于企有利，于民有利。”

發展企業維護行業

所謂“正人先正己”，要想維護行業的健康發展，首先自己要有實力，企業要處于健康發展的狀況下。而如何讓一個老國企在改制后健康快速發展，在陳濟生的企業管理生涯中，一直是一個很大的挑戰。

陳濟生通過引進現代物流中心這一新的項目，引導所有員工進行培訓，由于培訓的都是新的有關現代物流方面的技能與知識，這樣，所有員工都處在一個同樣的起點，都是接觸新的東西，這讓老員工沒有了自卑感。因此，員工都愿意努力去接觸新技術、新知識，這些逐漸成為員工的共同追求，逐漸形成了企業的理念。陳濟生解釋說：“大家都去追求新的，新的目標，新的方法，都去學習新的知識去實現目標，這樣目標一致了，措施一致了，大家的價值取向一致了，文化就形成了。” 通過企業建立的企業文化，及由此產生的凝聚力將企業員工的心凝聚在一起，形成合力。這種文化與合力促進員工自我努力，積極發展。在最近北京市舉辦的技能大賽中，20個決賽入圍選手中，北京醫藥股份的員工就占了14個，且其中一名員工最終獲得了比賽第一名。

陳濟生認為，凝聚企業員工還需要提出切實可行的目標，而且這一目標是帶領員工努力后能實現的。因此，陳濟生為企業每年都提出新的目標。北京醫藥股份第一年的目標是完成企業整合；第二年的目標是迅速發展，企業的經濟效益和利潤獲得很大發展；第三年的目標是建設完成現代物流中心；第四年的目標是擴大外埠市場。通過努力，這些目標都得到了很好的完成，第四年（即2004年），北京醫藥股份在外埠市場的銷售額從零擴大到了4個億，企業年銷售額突破30個億。

在用文化及目標解決員工的信心與企業的凝聚力的同時，陳濟生清醒地認識到現代企業管理需要用現代的管理理念來進行規范。她認為必須讓每個員工都對企業的發展規劃和目標有清楚的了解，讓每個職工都知道要干什么。她說：“老員工原來習慣性的，長期形成的傳統做法必須改變，要把他們放在新的平臺上，新的起點上去實現新的目標，就必須教會他們新的方法，讓他們認同，才是棄舊從新。這個不靠權力，權力改變不了認同度，而是靠培訓，讓他們理解、學習才能實現。”通過一系列的培訓，陳濟生將流程式管理引進到北京醫藥股份中，把過去流通企業中隨意性管理，經驗性管理變為科學有序的流程式管理；將過去只有領導知道怎么做，職工被動地去做，變為大家都知道自己如何去做。這樣當公司提出一個決策時，企業就能形成上下互動，橫向協調。陳濟生解釋說：“管理者讓員工認同管理者理念，形成一種企業的理念，那么，管理就到位了，就形成了一致的力量推動企業健康地發展。”

同時，陳濟生提出“人品與藥品同重”的理念，要求員工注重藥品質量，堅持健康的人品，同行業上下游企業、單位建立健康的關系，堅決杜絕在業務活動中的不良作風。這使得北京醫藥股份在醫院客戶心目中，形象很好，用某位醫院的藥房主任的話說即“股份的人很正”。從長遠而言，這保證了北京醫藥股份同醫院的業務關系。

通過這些措施和管理，陳濟生將企業文化建設及現代管理制度建設融入其中，逐步引導北京醫藥股份有限公司走上了一條健康發展之路，讓北京醫藥股份有限公司在整合后的短短4年間，發展成為全國居于領先地位的醫藥流通企業，為國有醫藥流通企業的改制提供了良好的借鑒，為糾正行業的不良作風起到了積極的作用。