聞德亮

現任中國醫科大學附屬第四醫院院長。 1966年1月11日出生于遼寧省沈陽市。1989年7月畢業于中國醫科大學兒科醫學系。1997年，獲得醫學碩士學位。
1989年7月～1997年10月，在中國醫科大學附屬第二醫院小兒內科工作，先后任見習醫師、住院醫師、講師 主治醫師。
1997年10月～2002年4月，在中國醫科大學附屬第二醫院院部辦公室工作，先后任秘書、副主任、主任。
2002年4月～2004年10月，在中國醫科大學附屬第二醫院院部辦公室工作，先后任院長助理、副院長。

競爭的最高層次是戰略競爭

盡管已經能夠預料到都是一樣的蕭條和破落，可聞德亮還是堅持著把沈陽鐵路局中心醫院的南院區、北院區和東院區共11萬多平米的地界轉完了。從早上8點一直轉到晚上9點多，這時候的他除了覺得腿腳酸疼以外，還感覺到心頭上那沉甸甸的責任。

“我轉遍了三個院區的每一個角落，門診、病房和醫技科室都顯得特別安靜，幾乎沒有人走動。”事隔7個月，聞德亮院長在談起那天的感受時還是搖頭。“北院就更慘了，不僅是沒有多少患者，好多科室連醫護人員都見不到。三個院區轉下來，印象最深的是好多地方安有鐵柵欄門，因為這些醫療區域長期閑置，所以就用鐵柵欄門堵上了。而且好多地方都很昏暗，因為效益不好，要節約用電!”

那是2004年10月16日，聞德亮上任中國醫科大學附屬第四醫院院長后的第一天。10月10日，原沈陽鐵路局中心醫院整建制移交給中國醫科大學管理，重新組建中國醫科大學附屬第四醫院(以下簡稱“醫大四院”)暨中國醫科大學第四臨床學院。正在美國華盛頓大學醫學院專修醫學教育管理的聞德亮被急召回國，走馬上任，接管這所有著95年發展歷史的老企業醫院，開始了艱難的創業歷程。了解聞德亮的人都能料想到，他一定能管好這所醫院。但是誰都沒想到，他竟然像變戲法一樣，在極短的時間內神速地改變著這家三甲醫院的里里外外、方方面面：

一夜之間，醫院的圍墻、大門和鐵柵欄全部拆除，全方位向社會開放；

兩天，全院大部分臨床科室的調整搬遷到位，合理的醫療布局開始運轉；

10天，資深專家門診改造裝修交工，44名著名專家組成的資深專家團受聘到醫大四院出診；

15天，醫院7萬多平方米的建筑外墻全部以同樣的設計粉刷一新，象征著“醫大四院”的4株高大的藕荷色槐花型路燈矗立在樓前；

一個月，醒目的“中國醫大四院”的正規交通路牌就高高地樹起在院前的立交橋上，而在沈陽，這是唯一一塊有單位名稱的正規交通路牌；

兩個月，30位學科帶頭人和技術骨干加盟中國醫大四院， 36名高學歷、年輕化的科室主任通過競聘考核上崗；

3個月，眼科病房床位使用率增加50%，開展手術150例，日門診診次達到100例以上；

6個月，醫院醫療收入突破5000萬元(2004年全年收入為5500萬元）；

預計2005年，全年醫療收入超過1.2億元，比前一年翻一番有余……

這些令人難以置信的數字全部真實地發生在新誕生不久的中國醫大四院，而聞德亮院長用來變戲法的道具卻只有兩個字——“戰略”。

戰略選擇：臨危受命

“我真的是受命于危難之時。” 聞德亮如此評價領導交給自己的這個艱巨任務。

2004年9月30日，來到美國剛剛兩個多月、而且還有7個月的課程要讀的聞德亮接到了來自家鄉沈陽的越洋電話，學校領導直截了當地說：“沈陽鐵路局中心醫院已確定要整建制地移交中國醫科大學，組建附屬第四醫院暨第四臨床學院。學校領導班子經過反復研究，認為你來當這個醫院院長比較合適，但是你得馬上回來，馬上就任，怎么樣？你考慮一下。”

那一夜，聞德亮幾乎沒有合眼。回去？好不容易得到一個公派美國學習醫學教育管理和專業英語的機會就這樣半途而廢了，而且當上院長之后，就再也不會有這樣完整的學習時間了。不回去？自己到美國來學習的初衷不就是要充實現代醫院管理知識，再回去當一個職業院長嗎？他清醒地認識到，人生中所遇到的機會和選擇都是不可復制的，必須知道自己最想要的是什么。是學習完去實現理想，還是現在就去實現理想，然后在實現理想的過程中學習？

9月30日一大早，聞德亮撥通了校領導的電話：“我今天就去辦手續，一周后回國。”10月7日，聞德亮出現在中國醫大領導的面前。作為中國醫大附屬第二醫院的副院長，他在醫大二院又上了一星期的班，將手頭的工作交接完畢。10月15日，中國醫科大學正式宣布由聞德亮擔任中國醫科大學附屬第四醫院暨中國醫科大學第四臨床學院院長。

沈陽鐵路局中心醫院是一所有著近百年歷史的老醫院，1909年建院時是日本赤十字會奉天病院，建國后曾經是中國醫科大學內科學院，1950年成為沈陽鐵路局中心醫院。該院是一所大型綜合性三級甲等醫院，占地面積11萬多平米，核準病床1000張，可開放病床1150張，在職職工1508人，離退休職工890人。在移交給中國醫大以前，整個醫院處在瀕臨倒閉的邊緣。

聞德亮當上院長后，他和新班子成員對沈陽鐵路局中心醫院存在的問題進行了全面的了解和剖析。“醫院在整個鐵路系統內部屬于后勤服務部門，收入完全靠沈陽鐵路局下撥。鐵路局每年要直接注入7000萬元到8000萬元，這還不包括給職工和家屬的就醫補貼，職工和家屬住院期間吃飯、洗澡都是免費的，這樣算下來每年在醫院的貼補近一個億。儀器設備有十多年沒有更新了，服務能力、技術水平都在降低，全年利潤不過一兩千萬元，可謂是百廢待興。”

此次移交是在“企業不再辦社會”的大趨勢下的體制改革之舉，由鐵路局扶持三年，三年后醫院必須實現自我生存，自我發展。“都是中國醫大的附屬醫院，可我們和醫大一院、醫大二院不同，醫大一院和醫大二院是差額撥款單位，他們每年有省衛生廳、省財政撥款，1000萬到2000萬不等。而我們是自收自支單位。” 聞德亮非常清楚自己選擇的是一個幾乎落魄到了底線的平臺，然而正是這樣的難度激發了他的好勝心。

這一步邁出去，38歲的聞德亮成了全國最年輕的三甲醫院院長。

戰略目標：五年規劃

“盤子大，底子薄，時間緊，人才少，員工多，設備差，觀念舊，口碑壞，原來的醫院幾乎沒有什么可取之處。”在沈陽鐵路局中心醫院工作了30多年、后在聞院長到來以后競聘上崗成為宣傳科長的高杰這樣對記者說，“聽說歸醫大了，職工都很高興，但這么個爛攤子怎么能變好，大家都感覺沒譜。可是聞院長來了以后，三下五除二，大家的眼前就亮堂了，看到前景了。”讓職工眼前亮堂的前景就是聞德亮院長針對競爭激烈的醫療市場格局制定的五年發展規劃。

“我們的五年規劃是一年打基礎，二年成規模，三年上水平，五年爭創省乃至東北的一流醫院。”聞德亮對此的解釋是，“從由鐵路局管理到由醫大管理，醫院必須向更高的層次、更廣闊的市場發展。”

聞德亮沒有給自己留下一點借口，一上手就是最高目標。“我們不是一所合格的醫科大學附屬醫院，底子很薄，軟硬件環境都很落后。首先是沒有人才儲備。作為一所醫院，竟然有9年沒進大學生了，原有的骨干在改制前已流失了近一半，都爭著去醫大一院、醫大二院、遼寧省人民醫院、東大阿爾派等好地方，有能力的專業人員留不下。其次是設備陳舊，多少年沒有進行設備更新了。我們對各個科室的設備進行一次調研，發現幾乎沒有不需要更新的設備。再有，醫院的服務對象非常單一，只面向鐵路局職工及其家屬，醫生的服務、技術又不好，病人把醫院當成了大藥鋪，總來開藥，甚至病人指揮大夫，說我要什么什么藥，大夫就給開。在這樣的基礎上蓋不起高樓大廈。”聞德亮說，“我們第一年就是要進行基礎建設，轉變觀念，確定發展思路；然后爭取在兩年內，三個院區的發展都能具有一定的規模；往后就是沖刺水平，五年后成為東北一流的醫院。”

面對記者懷疑的表情，聞德亮解釋說：“當然，做成東北一流不是指樣樣都一流。我們會在醫大四院的專科特色、文化特色以及品牌特色上做成一流。所以我們實施這五年戰略規劃的原則是：率先發展，協調發展，快速發展。全力以赴地發展重點專業、重點科室，這是率先發展；三個院區、 幾個專科要協調發展；若沒有快速發展，則會坐失機會。”

聞德亮在中國醫科大學兒科系學習5年，畢業后分配到遼寧省發展最好的醫大二院工作，先做8年兒科醫生，后來做了7年行政管理工作，從院辦秘書到院辦副主任、主任，從院長助理做到副院長，“非典”期間還掛帥組建了類似北京小湯山醫院的沈陽虹橋醫院。“我的確是對管理感興趣。”聞德亮這樣評價自己，原來在醫大二院做行政管理工作的時候，除了分管教學工作以外，醫院的大型活動、慶典、食堂的組建以及醫院基本建設都是聞德亮樂于去做而且做得不錯的工作。正是這樣的職業積淀才使他在臨危受命的時候能夠抓住機會，一躍而起。

戰略布局：總部搬遷

沈陽鐵路局中心醫院由于歷史原因形成了三個院區：南院、北院、東院。其中，南院區位于沈陽市內中心地帶，占地1萬多平米。北院區在沈陽北部，占地5萬多平米。東院區則在城郊。南院區的建筑規模很小，但因為在市內，離鐵路局的住宅區很近，所以整個院部機關都設在這里。上任第一天，聞德亮就把三個院區轉了個遍，轉完了，轉移主戰場的思路也清晰了。“我跟領導匯報說，要把醫院原來的主次順序即南院、北院、東院改變為北院、南院、東院。北院成為主院區，將來可能就叫‘中國醫大四院及其下轄兩個院區’。領導聽完我的匯報，當時就同意了。”

為什么要把北院區作為主院區呢？依據聞院長的介紹，北院建于1989年，擁有5萬平米的占地面積，整幢建筑高大雄偉。原來北院所在地還屬于城鄉結合部，但隨著城市的發展，這里的居民樓越來越多，交通也越來越發達，已經成為沈陽市區的重要組成部分。“