同臺灣和美國的醫院管理者就醫院后勤社會化的問題進行溝通，發現對他們而言“醫院后勤社會化”是個全新的“專業名詞”。在臺灣、日本和美國是沒有后勤社會化這個概念的。他們將原來由醫院員工完成的業務交給外部公司完成，稱之為“委外經營”、“合約管理”或者“合約服務”。其中“委外經營”、“合約管理”就是俗稱的“外包”，而國內醫院后勤社會化是后勤方面外包，只是外包的一種。

最早有關醫院外包的文獻記載始于1968年，當時外包的主要部門是醫院的營養部，而后外包市場不斷地在醫療產業中蓬勃發展。至1993年止，美國已有55％的醫院采用某種型式的外包服務，有的醫院甚至除了護理部門之外，其他服務都全面采用外包服務。在臺灣，醫院將其非核心的業務外包給專門的公司已形成醫療產業的經營趨勢。1993年臺灣醫院十大外包的服務項目分別是：電腦維護、廢棄物處理、洗縫、清潔、儀器維護、太平間、餐廳、救護車、保安等。進而將部分醫療項目如檢驗、放射、碎石及洗腎業務也采取外包。從發展趨勢看，醫院服務項目的外包和進行外包醫院的數量都是增加的趨勢，并呈逐年上升的態勢。

醫院業務“外包”的背景和原因

推動醫院實施業務外包的原因包括外部環境和內部因素兩方面。美國采取“外包”的外因是：醫療科技進步和電腦的廣泛使用，醫院面臨人力資源短缺，醫院在設備、人員的教育訓練、技術等方面的投入不斷加大。臺灣由于政府對醫療行業的干預非常多，從醫療機構設置、從醫人員的認證考試，到醫療服務的供給數量和價格，特別是全民健康保險制度的實施，支付制度改為總額支付后，成本控制成為臺灣醫院面臨的最大的課題。

美國醫院和臺灣醫院采取“外包”的內部原因共性是：降低成本、擴增新服務項目、專著改善核心業務績效、彌補院內專業能力不足、避免設備投資成本、解決人員流動率及招聘困難，提高醫院形象及增加獲利率等。另外美國醫院常見原因還有增加服務病人數量和提升競爭力，臺灣醫院常見原因有創新學習和維護醫院間關系。

我國醫院后勤社會化的背景和原因，可歸結為以下幾點：
1. 近年來衛生部不斷出臺政策推動醫院的改革，而由于現有醫療體制的問題，使得醫療改革非常艱難，而后勤由于是醫院非核心業務，存在較大的契機。
2. 國內醫院后勤管理和國外醫院存在很大的差距，從國外發展的情況看，將醫院自己不擅長、非核心的部分外包是必然的選擇。
3. WTO后，面對已經和即將來臨的激烈競爭，醫院必須卸下包袱，快速發展。而目前醫院后勤普遍存在著老員工多、效率低、人際關系復雜的問題必將阻礙醫院的發展。
4. 院長的管理理念、意識和決心也是醫院實施后勤社會化的關鍵因素之一。而這一點在目前醫院實施后勤社會化中起著非常重要的作用。

在臺灣和美國醫院通過“外包”實現的降低成本、專著改善核心業務績效、彌補院內專業能力不足、提高醫院形象及增加獲利率等也是內地的醫院后勤外包的原因。

綜合而言，醫院經營在面對內外部環境的多變與不確定性，業務外包已漸被視為解決醫院經營問題的重要策略。通過評估內部資源和外部環境，制定外包管理的機制，以達到增加外包績效進而建立競爭優勢的目的。

醫院業務“外包”的內容和方式

依據服務性質的不同，臺灣醫院將外包分成三類，即旅館式服務（Hospital services）、 事務性服務（Business services）和臨床服務（Clinical  services）。 旅館式服務包括餐飲、清潔、洗縫、保安、園藝等；事務性服務包括統計收集資料、費用申報等；臨床服務包括生物工程、急診、物理治療、藥局、檢驗等。

而在內地，醫院后勤服務的內容包括工程、保安、保潔、餐飲、綠化和輔助醫療。輔助醫療又包括導醫、高級護工、陪護、醫技的輔助工作。同臺灣最大的差異就是內地醫院的外包只涵蓋了旅館式服務外包。但是，從臺灣和美國外包發展的歷程看，醫療業務的外包是競爭的必然結果。

臺灣和美國由于外包業務的范圍大，采取的外包經營方式也是多種多樣，主要有勞動委派、合作經營、合約管理和租賃等。其中勞動委派、合作經營和租賃都是醫務人員、醫療設備和技術、醫院整體經營方面的委外經營，同我們要探討的后勤外包有很大的不同，這里主要討論合約管理的經營模式。

合約管理是指醫院和外包管理公司簽訂合約，由外包公司負責日常業務的管理，醫院保留對既有設施的所有權，并對所有資產及負債負責。這樣將所有權和管理權分開，醫院擁有所有權，外包公司擁有管理自主權。合約管理的經營模式，在管理專業性、運營效率、成本控制方面都具有明顯的優勢。

外包管理公司可以提供單一的服務項目，如只負責洗縫的業務；也可以提供多種服務項目。醫院要根據外包商的實力考慮外包業務內容，避免出現轉包的現象，造成品質難以保證，可控性差的局面。

從國內的情況看，醫院后勤社會化有兩種模式 ：一是由社會上專業的管理公司完成醫院后勤的工作 ；二是醫院自己組建的物業公司，不但服務于本身醫院，還給其他醫院提供服務，實現醫院后勤的社會化運作。前者是將醫院的洗縫、保安、綠化、餐飲等后勤工作外外包給不同的管理公司，實施專業化分工；后者是由醫院組建物業公司，進行獨立合算，實施一站式、全過程的服務。

對于這兩種方式，有關專家的觀點是：“從國外醫院的發展趨勢看，第一種方式應當是發展的趨勢，因為它可以充分利用社會資源，體現專業化分工的優勢。”

醫院業務“外包”的運作流程

在臺灣，外包業務有一套嚴謹的作業程序，分為篩選外包項目，確認外包目的和范圍，選擇合適的承包商等等。具體可分為四個階段：
1. 評估可行性與計劃階段：確定外包業務的目標和范圍，通過評估進行篩選；調查承包商品質并加以分析。
2. 設計階段：同承包商協商并簽署合約。
3. 實施階段：將醫院原來執行的任務正式轉移到外包商。
4. 操作階段：開始對承包商的工作進行監控和考核，并妥善處理好出現的問題。

由于臺灣和內地的外包范圍有很大的不同，所以，在運作流程上最重要的差異體現在評估可行性階段。臺灣外包業務多，醫院在選擇外包經營的項目時，一般用核心競爭力篩選法，將非核心業務進行外包。而內地醫院只是將醫院后勤進行外包，所以在外包項目的選擇上相對簡單。但是在選擇外包物業公司時，也應非常謹慎。較大的醫院可以通過招標的形式進行，院方和外包商要進行多次溝通，甚至進行實地考察，最終確定合作方。

醫院業務“外包”的管理和評價

當業務外包后，直接接觸消費者的是外包商，他們的表現代表著醫院的服務水準和信譽。因此，醫院外包并不是外包后就不管了，必須要建立完善的外包管理機制。雙方形成醫院一致的、完整的服務標準，將外包的風險降到最低，達成外包的目標。醫院外包管理的核心應當體現在服務的品質、成本與速度。