STRONG>2001年冬天的最后一個月，浙江省臺州醫(yī)院院長陳海嘯與美國通用電氣（GE）公司質(zhì)量部負(fù)責(zé)人施云雅簽署了合作協(xié)議，合辦亞太區(qū)第一家六西格瑪質(zhì)量管理（醫(yī)院）培訓(xùn)中心。他為此作出的承諾是醫(yī)院在未來10年要投入足夠的資源來推行六西格瑪，獲得的成果要與GE及全中國的醫(yī)院分享；作為回報，GE公司將為臺州醫(yī)院連續(xù)三年每年免費(fèi)培訓(xùn)20名“綠帶”、兩名“黑帶”和一名“黑帶大師”。陳海嘯“有預(yù)謀”地帶領(lǐng)著他的團(tuán)隊踏上了醫(yī)院改革的歷險之旅。

１ 為什么是“六西格瑪”

浙江省臺州醫(yī)院是一家百年老院，在臺州地區(qū)是當(dāng)之無愧的“老大”。但陳海嘯心里明白，盡管他們有962張床位，年業(yè)務(wù)收入近2億，門診人數(shù)67萬，但其“老大”的地位正面臨著前所未有的威脅和挑戰(zhàn)。第一，臺州市行政中心搬遷至離醫(yī)院近60公里的地方，造成政治上的邊緣化。第二，民營醫(yī)院的崛起。當(dāng)時一個臺州市一下子有十幾家民營醫(yī)院起來，特別是一家股份制醫(yī)院投資的規(guī)模跟他們旗鼓相當(dāng)，又在市區(qū)內(nèi)，對他們產(chǎn)生了直接的威脅。

往內(nèi)部看，醫(yī)院的管理效率和質(zhì)量控制與國內(nèi)外的大醫(yī)院比，也存在一定差距。陳海嘯認(rèn)為，要改進(jìn)內(nèi)部管理必須借助于一些載體—現(xiàn)代化的管理理念和管理工具。他查閱了很多管理類的書，發(fā)現(xiàn)國際上比較流行的質(zhì)量管理工具主要有全面質(zhì)量管理、精益管理以及六西格瑪管理。而當(dāng)時國內(nèi)醫(yī)院多是采用質(zhì)量保證方案、等級醫(yī)院評審等方法，有些醫(yī)院也引進(jìn)全面質(zhì)量管理，他還考察了幾家推行ISO9000的醫(yī)院，但是感覺效果并沒有期望的那么好。

真正打動他的是六西格瑪那種通過流程改造和人們行為習(xí)慣的改變達(dá)到文化變革的理念，他覺得找到了對癥的良方。2001年7月和11月，陳海嘯作為GE的客戶參加了只有6名學(xué)員的六西格瑪首期培訓(xùn)班。經(jīng)過兩次6天的培訓(xùn)，覺得六西格瑪管理方法所描述的目標(biāo)的設(shè)定，追求卓越、精益求精的態(tài)度，基于數(shù)據(jù)、事實的決策思維模式很符合當(dāng)前醫(yī)院的需要，也是醫(yī)院比較缺的元素。學(xué)習(xí)回來后，他就試著自己帶領(lǐng)項目團(tuán)隊去做課題，慢慢發(fā)現(xiàn)了六西格瑪?shù)镊攘ΑＭ瑫r，GE公司也正在中國宣傳他們經(jīng)過10年的實踐所取得的成就，想在中國醫(yī)療行業(yè)尋找?guī)准液献骰锇椋窒硭麄兊某晒?jīng)驗和文化。

在選擇合作伙伴時，GE公司強(qiáng)調(diào)一定是有規(guī)模、在國內(nèi)有一定影響力的醫(yī)院，北京、上海有三四家大醫(yī)院均列在他們的名單之中，臺州醫(yī)院反而是相對較晚加入的。但是GE最看重的，也是他們認(rèn)為能把六西格瑪推行下去必須具備的元素是：這家醫(yī)院追求的目標(biāo)和價值觀與六西格瑪?shù)淖非蟊仨毾喾希貏e是領(lǐng)導(dǎo)層對它要有發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，甚至是狂熱。臺州醫(yī)院地理位置雖然比較偏，在國內(nèi)的知名度也相對較低，但這家醫(yī)院很有活力，價值觀和追求目標(biāo)都與六西格瑪非常符合，特別是臺州醫(yī)院是首批客戶培訓(xùn)中惟一一個完成課題的單位，令一眾到臺州醫(yī)院考察的GE公司領(lǐng)導(dǎo)人分外感動。最終，臺州醫(yī)院以自己的努力和特有的文化贏得了這場競爭。

2 “綠帶”在成長

一下車，黑帶大師曹潔顧不上稍事休息，直奔臺州醫(yī)院的幾個臨床科室。這已經(jīng)是她今年第7次來臺州了。

合作過程中，雙方都非常有誠意，但碰到的困難也不少，最大的難題就是師資力量很有限。要真正學(xué)會和領(lǐng)悟六西格瑪?shù)木瑁仨毻ㄟ^做項目來完成。通過6天的課堂理論學(xué)習(xí)后，在做項目時老師的指導(dǎo)很關(guān)鍵。

其實，與多位項目負(fù)責(zé)人的聯(lián)系始終沒有間斷，他們經(jīng)常通過電話、E-mail等方式溝通項目的進(jìn)展以及碰到的問題。每次來，曹潔總是應(yīng)接不暇地奔走于各項目組間，每每忙到深夜。沒辦法，項目如何定義，數(shù)據(jù)收集表的制定、收集，minitab軟件的應(yīng)用等等都需要實戰(zhàn)性的操作輔導(dǎo)。

根據(jù)第一批學(xué)員所暴露出的問題，以及第二批學(xué)員多、項目多，老師又相對較少，并且時有更換等現(xiàn)實問題，他們改進(jìn)了培訓(xùn)方式，如采取全封閉式培訓(xùn)；在DMAIC理論體系的培訓(xùn)過程中，采用“理論回顧+項目實踐”同時進(jìn)行的授課方式，讓學(xué)員根據(jù)培訓(xùn)進(jìn)程帶著自己的模擬項目來回顧和思考，加強(qiáng)了雙向互動性和培訓(xùn)效果；匯總所有學(xué)員的項目后，邀請GE黑帶大師和第一批綠帶專門進(jìn)行項目定義確認(rèn)會，對項目的中心選題、可行性、效益成果等方面進(jìn)行個性點評。因為好的開始等于成功的一半，“群策群力+精心選擇的項目=更快更好的回報”。

對于匯總的40多個項目，結(jié)合醫(yī)院的總體戰(zhàn)略，進(jìn)行大組的歸類劃分，他們稱之為“Big Y”組。第二批項目涉及面廣，涵蓋醫(yī)療、行政、后勤等領(lǐng)域，根據(jù)不同主題，共分為七個“Big Y”組，包括提高醫(yī)療質(zhì)量、縮短病人住院日、縮短病人等待時間、提高收益、降低成本和加強(qiáng)醫(yī)院管理組等。

根據(jù)分組后的六西格瑪項目，結(jié)合醫(yī)院已有一批綠帶學(xué)員的基礎(chǔ)，醫(yī)院采用項目負(fù)責(zé)制的方式，構(gòu)建六西格瑪項目分組實施的組織體系。組織體系各成員的具體職責(zé)為：院級領(lǐng)導(dǎo)層—制定規(guī)劃、提供資源、審核結(jié)果；人力資源部—作為推進(jìn)六西格管理的具體執(zhí)行部門，負(fù)責(zé)組織培訓(xùn)、項目跟蹤、溝通協(xié)調(diào)、獎懲執(zhí)行等事宜；GE黑帶大師—培訓(xùn)實施、項目指導(dǎo)、技術(shù)支持；第一批綠帶和項目組長—項目跟蹤、進(jìn)度檢查、項目指導(dǎo)、技術(shù)支持；項目綠帶則負(fù)責(zé)項目具體的實施和改進(jìn)。

這幾年來，臺州醫(yī)院共舉行了三批綠帶培訓(xùn)，有近90名員工參加了培訓(xùn)，其中45人獲得了綠帶培訓(xùn)證書，醫(yī)院已完成了46個項目，目前正在進(jìn)行的還有75個項目。

3 一把手工程

眼見著六西格瑪質(zhì)量管理在全院如火如荼地推行起來，作為院長的陳海嘯心下明白，光有熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。質(zhì)量是人人的質(zhì)量，醫(yī)院里每個角落、每一個人、每個環(huán)節(jié)都與質(zhì)量有關(guān)。醫(yī)療是一個過程消費(fèi)，它更需要廣大職工的主動參與，群策群力。

有些業(yè)務(wù)骨干不愿在管理上花太多時間，或者嫌麻煩不肯做項目；很多臨床醫(yī)護(hù)人員認(rèn)為只要我認(rèn)真了質(zhì)量就好了，他們不知借助于科學(xué)的方法可以讓工作做得更輕松。于是，陳海嘯自己帶頭做項目，所有院領(lǐng)導(dǎo)也要完成綠帶培訓(xùn)，課題結(jié)不了題的，自己帶頭懲罰。同時他親自在院內(nèi)多次舉辦六西格瑪專題講座，在各種不同場合宣揚(yáng)六西格瑪?shù)姆椒āＨ缧姓k公會議上，每每碰到一些棘手問題，歷史的問題，范圍比較廣、涉及多部門合作的問題時，他就會向相關(guān)部門建議以六西格瑪課題來解決，并且告知這個項目在實施過程中應(yīng)該注意哪些關(guān)鍵點。

在陳海嘯心里一直有個推行六西格瑪?shù)臅r間表，現(xiàn)在，這個時間表正一點一點地變成現(xiàn)實。按他的計劃，2000年，要讓全員了解六西格瑪，包括通過各種渠道宣傳，如院報、宣傳櫥窗、網(wǎng)站、中層干部例會等，介紹六西格瑪?shù)幕A(chǔ)知識以及它的魅力所在，使大家對它有個大概的了解；2002年，進(jìn)行小范圍的試行，當(dāng)時參加培訓(xùn)的只有12個人，主要面向少數(shù)管理層，在院內(nèi)用座談方式培訓(xùn)，培訓(xùn)后開展項目；到2005年底，將完成六西格瑪在醫(yī)院精英層的推廣；到2007年，再在全院推廣。

繼2002年小范圍試點、第一批綠帶的9個項目結(jié)題后，臺州醫(yī)院繼而采取全院公開報名、集中挑選的方式進(jìn)行第二批較大規(guī)模的培訓(xùn)人員選擇。首先向所有員工公布培訓(xùn)機(jī)會及獎罰措施，鼓勵員工自由報名；報名員工須自己先確定一個綠帶項目課題，再根據(jù)平時的工作表現(xiàn)和課題的重要性及可行性選出優(yōu)秀的骨干參加培訓(xùn)。當(dāng)時，報名120人，其中75人確定了綠帶項目，最終篩選出45名醫(yī)院的管理、業(yè)務(wù)骨干。

醫(yī)院與每位學(xué)員在受訓(xùn)前簽訂協(xié)議，明確培訓(xùn)期間的權(quán)利和受訓(xùn)后的職責(zé)，要求每人在培訓(xùn)后將理論知識應(yīng)用于項目實踐。并設(shè)立專門的獎勵基金，明確相應(yīng)的獎懲條例，做到獎罰分明。同時還把推行計劃寫入科室和中層干部年度目標(biāo)責(zé)任書中。

當(dāng)他們?nèi)〉靡稽c成功時，大家會互相祝賀，送小禮品，張榜公布，向全院告知以激勵大家。后來，采取六西格瑪成果匯報會、結(jié)題大會、六西格瑪活動周的形式，給完成課題的人展示自己的機(jī)會。

4 六西格瑪推動變革

2004年底，臺州醫(yī)院人驚訝地發(fā)現(xiàn)，在他們結(jié)束了38個課題項目之后，項目所涉及到的提高醫(yī)療質(zhì)量、縮短住院日、縮短等待時間、改進(jìn)醫(yī)院管理、降低成本、提高收入以及提高全院門診量等，均取得了可喜成績。

輸血質(zhì)量控制是臨床頭痛的問題，特別是在神經(jīng)外科這樣的用血大戶。神經(jīng)外科主任王俊興采用“六西格瑪”的方法，收集、分析了所有Ⅲ類以上手術(shù)病人的相關(guān)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)輸血量與手術(shù)醫(yī)生的年資、手術(shù)方式、估計出血有直接相關(guān)性。于是，由王俊興主持開展了《降低神經(jīng)外科Ⅲ類以上手術(shù)用血量》項目。

六西格瑪只是陳海嘯想在醫(yī)院內(nèi)推動變革的一個管理工具，他真正要引人的是現(xiàn)代化的管理機(jī)制，六西格瑪讓醫(yī)院各層管理者有了共同的語言

通過群策群力，他們改造了流程，規(guī)定Ⅲ類以上手術(shù)，術(shù)前必須經(jīng)過全科討論確定手術(shù)方案，副主任醫(yī)師以上資深醫(yī)生擔(dān)任主刀；引導(dǎo)醫(yī)生開展微創(chuàng)手術(shù)；將原來麻醉師根據(jù)血壓波動取血，改為手術(shù)醫(yī)生、護(hù)士和麻醉師一起估計并確認(rèn)出血量再取血等一系列措施。經(jīng)過一年的不斷改進(jìn)，輸血量從原來的平均每位病人867毫升降至目前的111毫升，手術(shù)出血也由867毫升降到439毫升，同時還提高了手術(shù)質(zhì)量，縮短病人住院日。僅這一項，一年為病人節(jié)約直接費(fèi)用11.5萬元。

心內(nèi)科的一位大夫?qū)υ鯓涌s短腦梗塞病人的住院時間進(jìn)行了深入研究，發(fā)現(xiàn)治療方案、有無合并癥、溝通質(zhì)量如何，以及醫(yī)生對出院標(biāo)準(zhǔn)掌握的不同，都與住院時間密切相關(guān)。于是，降低腦梗塞病人平均住院日又作為六西格瑪?shù)捻椖空归_。

經(jīng)過全科人員以及其他相關(guān)科室人員共同努力，規(guī)范了疾病在不同階段的治療方案，如基礎(chǔ)治療、早期康復(fù)、中晚期康復(fù)、合并癥或并發(fā)癥治療等；并對診斷、會診、出院、轉(zhuǎn)科等標(biāo)準(zhǔn)也一一作了規(guī)定；同時加強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員的溝通技巧培訓(xùn)，與相關(guān)部門建立良