人才流失是醫(yī)院非常頭痛的事，如果人員不流動就沒有活力，但如果人才流失就會影響到醫(yī)院的生存與發(fā)展，因此，醫(yī)院需要重視人力資源的流動與保障管理。

醫(yī)院人事調(diào)整

人事調(diào)整是指醫(yī)院根據(jù)工作需要，為達(dá)到對員工適才適用，在國家統(tǒng)一政策的指導(dǎo)下，通過一定的組織手續(xù)改變員工的隸屬關(guān)系，重新確立員工的工作單位或工作崗位的活動。

醫(yī)院的人事調(diào)整主要包括晉升、降職、辭職、退休和離休等內(nèi)容。它是一項(xiàng)極其嚴(yán)肅而復(fù)雜的工作，一方面關(guān)系到能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；另一方面也關(guān)系到員工的切身利益。

醫(yī)院人才流動理論

根據(jù)人才服務(wù)地區(qū)、部門和單位變化轉(zhuǎn)移的情況，人才流動有廣義和狹義兩種解釋。廣義的人才流動，既包括改變?nèi)藛T隸屬關(guān)系的流動，也包括各種不改變隸屬關(guān)系的智力醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的流動；狹義的人才流動，專指改變?nèi)藛T隸屬關(guān)系的流動。

醫(yī)院為了實(shí)現(xiàn)人員隊(duì)伍的整體優(yōu)化，不斷改善人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)，實(shí)行人才的合理流動是完全必要的。關(guān)于人才流動的必要性，國外學(xué)者做了不少研究，主要理論有以下四種：

勒溫的場論

美國著名心理學(xué)家勒溫(Lewin)認(rèn)為，個(gè)人能力和條件與其所處的環(huán)境直接影響個(gè)人的工作績效，個(gè)人績效與個(gè)人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種類似物理學(xué)中的場強(qiáng)函數(shù)關(guān)系，由此他提出了個(gè)人與環(huán)境關(guān)系的公式：B＝f(p，e)，式中：B為個(gè)人績效；p為個(gè)人能力和條件；e為所處環(huán)境。

這個(gè)函數(shù)式表示，一個(gè)人所能創(chuàng)造的績效，不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境有密切關(guān)系。如果一個(gè)人處于一種不利的環(huán)境之中，如專業(yè)不對口，人際關(guān)系惡劣，工資待遇不公平，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷，不尊重知識和人才等，則很難發(fā)揮聰明才智，也很難取得成績。一般而言，個(gè)人對環(huán)境往往無能為力，改變的方法只能是離開這個(gè)環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個(gè)更適宜的環(huán)境去，這就是人才流動。

卡茲的組織壽命學(xué)說

美國學(xué)者卡茲(Katz)從保持醫(yī)院的活力角度提出了醫(yī)院組織壽命學(xué)說。他是通過對科研組織的壽命研究，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長短與內(nèi)部信息溝通情況有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。他通過大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。（如圖1）


曲線表明：在一起工作的科研人員，在1.5年～5年這個(gè)期間里，信息溝通水平最高，獲得成果也最多。而在不到1.5年的時(shí)間里，成員信息溝通水平不高，獲得成果也不多。這是因?yàn)橄嗵幉婚L，組織成員之間還不熟悉；而相處超過5年，由于大家過于了解和熟悉，在思維上已經(jīng)形成定勢，會導(dǎo)致反應(yīng)遲鈍和認(rèn)識趨同化，這時(shí)組織會呈現(xiàn)出老化和喪失活力。

卡茲曲線告訴我們，組織和人一樣，有成長、成熟和衰退的過程。組織的最佳年齡區(qū)為1.5年～5年，超過5年就會出現(xiàn)組織老化，解決的辦法是通過人才流動對組織進(jìn)行改組。

庫克曲線

美國學(xué)者庫克(Kuck)從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度出發(fā)，提出了另外一條曲線(如圖2)，論證了人才流動的必要性。庫克曲線是根據(jù)對研究生參加工作后創(chuàng)造力發(fā)揮情況所作的統(tǒng)計(jì)而繪制出來的曲線。
圖2中OA表示研究生在3年的學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力的增長情況；AB表示研究生畢業(yè)后參加工作的初期，第一次承擔(dān)任務(wù)的挑戰(zhàn)性、新鮮感、新環(huán)境的激勵(lì)，使其創(chuàng)造力快速增長；BC為創(chuàng)造力發(fā)揮的峰值區(qū)，這一峰值水平大約可保持1年左右，是出成果的黃金時(shí)期；CD為初衰期，創(chuàng)造力開始下降，持續(xù)時(shí)間約為0.5年～1.5年；DE為衰減穩(wěn)定期，創(chuàng)造力繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個(gè)固定值，如不改變環(huán)境和工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將在低水平上徘徊不前。為了激發(fā)研究人員的創(chuàng)造力，應(yīng)及時(shí)變換工作部門和研究課題進(jìn)行人才交流。如圖2所示，一個(gè)研究人員到一個(gè)單位工作創(chuàng)造力較強(qiáng)的時(shí)期大約有4年(AD)。人的一生就是在不斷開辟新工作領(lǐng)域的實(shí)踐中，來激發(fā)和保持自己的創(chuàng)造力，即走完一個(gè)S型曲線，再走下一個(gè)S型曲線。

中松義郎的目標(biāo)一致理論

日本學(xué)者中松義郎在《人際關(guān)系方程式》一書中指出，處于群體中的個(gè)人，只有在個(gè)體方向與群體方向一致的時(shí)候，個(gè)體的能力才會得到充分發(fā)揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個(gè)體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態(tài)下，就很難在工作中充分展現(xiàn)才華，發(fā)揮潛能。個(gè)體的發(fā)展途徑也不會得到群體的認(rèn)可和激勵(lì)，特別是在個(gè)人方向與群體方向不一致的時(shí)候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個(gè)人潛能的發(fā)揮與個(gè)人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關(guān)系，據(jù)此他提出了“目標(biāo)一致理論”（如圖3）。圖中F表示一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力，F(xiàn)max表示一個(gè)人潛在的最大能力，θ表示個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的夾角?？捎霉奖硎救咧g的關(guān)系：F＝Fmax·cosθ(0o≤θ≤90o)

當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時(shí)，θ＝0，cosθ＝1，F(xiàn)＝Fmax，個(gè)人潛能得到充分發(fā)揮。當(dāng)兩者不一致時(shí)，θ≥0o，cosθ＜1，F(xiàn)＜Fmax，個(gè)人的潛能受到抑制。解決這一問題有兩個(gè)途徑：一是個(gè)人目標(biāo)主動向組織目標(biāo)靠攏，或者組織向個(gè)人目標(biāo)方向靠近。個(gè)人要從實(shí)際出發(fā)，自覺限制或改變自己的行為方向，引導(dǎo)自己的志向和興趣向組織和群體方向轉(zhuǎn)移，并努力趨于一致。而醫(yī)院一方則積極對個(gè)人進(jìn)行生活和心理方面的關(guān)心，進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的指導(dǎo)，促使個(gè)體向群體方向轉(zhuǎn)化。不過，這樣做往往是相當(dāng)困難的，或者由于價(jià)值觀上的差異難于彌合；或者由于人際關(guān)系上的矛盾難以克服；或者由于業(yè)務(wù)努力方向上難于一致等。

總之，由于個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差異難以在短期內(nèi)解決，因此，這一途徑可取性不高。二是進(jìn)行人才流動，流到與個(gè)人目標(biāo)一致的新單位去工作，個(gè)人的積極性得到充分發(fā)揮，形成良性循環(huán)。

醫(yī)院人才資源開發(fā)和利用的過程

建立人才資源的發(fā)展和運(yùn)行機(jī)制，滿足醫(yī)院發(fā)展對人才的需求

1.建立利益驅(qū)動機(jī)制。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院和個(gè)人都是市場主體，都受法律保護(hù)。人才資源通過市場，在利益驅(qū)動下實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置，具體能否通過利益驅(qū)動吸引人才和保留人才，是醫(yī)院能否搞好人才配置的關(guān)鍵。

2.建立信息跟蹤機(jī)制。醫(yī)院人事部門要經(jīng)常收集并處理不同地區(qū)、不同所有制單位的人才政策信息，并對本單位人才狀況和吸引人才的能力定期或不定期地進(jìn)行分析評估，為醫(yī)院調(diào)整人才政策提供依據(jù)，以確保醫(yī)院在人才資源發(fā)展和利用上取得市場優(yōu)勢，保持對人才的吸引力。

3.建立人才動員機(jī)制。為了滿足醫(yī)院發(fā)展對人才數(shù)量和質(zhì)量的高要求，醫(yī)院在人才資源發(fā)展問題上，要通過制定有關(guān)政策，建立協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，形成強(qiáng)有力的人才動員機(jī)制，即在醫(yī)院發(fā)展需要的時(shí)候，能夠有效地動員有關(guān)方面的各級各類人才為醫(yī)院所用。

4.建立隊(duì)伍更新機(jī)制。為了保證人才資源發(fā)展與醫(yī)院發(fā)展的要求相適應(yīng)，醫(yī)院要依托市場，依靠政策，建立靈活調(diào)整人才結(jié)構(gòu)和快速更新人才隊(duì)伍的機(jī)制，使醫(yī)院員工隊(duì)伍成為一個(gè)開發(fā)度高、流動性強(qiáng)的人才體系，并在開放、流動的前提下始終保持人才的基本飽合。

采取多種形式，廣開人才資源

1.招聘人才。通過市場招聘人才，是醫(yī)院人才資源開發(fā)和利用的重要手段。醫(yī)院要充分利用人才流動的有利條件，面向社會廣納賢才，打破“身份”、“所有制”和論資排輩的限制，使優(yōu)秀人才脫穎而出。

2.借智引才。對于不可能到醫(yī)院就職的高素質(zhì)人才，醫(yī)院可采取兼職、講學(xué)、咨詢、技術(shù)入股，以及聯(lián)合進(jìn)行課題攻關(guān)等方式，將他們掌握的知識、技能、科研成果以及最新的科技信息轉(zhuǎn)移、嫁接到醫(yī)院，為醫(yī)院所用。

3.成果轉(zhuǎn)化引才。由于渠道不暢等原因，許多科技成果不能及時(shí)轉(zhuǎn)化為醫(yī)療服務(wù)力。因此，醫(yī)院可以充分利用處