績(jī)效管理，這一在企業(yè)中使用得風(fēng)生水起的常用人力資源管理手段，在我國(guó)絕大多數(shù)醫(yī)院還是事業(yè)單位的大背景下，卻不免遭遇著水土不服的癥狀。

2005年9月26日星期一上午，北京地壇醫(yī)院院領(lǐng)導(dǎo)的一次例會(huì)。而在這次例會(huì)中排在最重要位置的一個(gè)議題就是地壇醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理的情況反饋。這樣的議題從地壇醫(yī)院6月份正式在部分科室實(shí)施績(jī)效管理的試點(diǎn)以來(lái)，幾乎在每次的院領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議上都要討論。

以人為本的核心

在這個(gè)早晨的例會(huì)中上，地壇醫(yī)院的院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)推行績(jī)效管理試點(diǎn)以來(lái)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了討論，主要?dú)w納為了四個(gè)問(wèn)題：一是試點(diǎn)已經(jīng)有三個(gè)多月的時(shí)間了，但績(jī)效管理的目的和意義還是有很多醫(yī)院?jiǎn)T工還不清楚、不理解；二是如何在績(jī)效管理中更好地發(fā)揮院科兩級(jí)管理的作用；三是通過(guò)試點(diǎn)一段時(shí)間以來(lái)，發(fā)現(xiàn)原來(lái)擬訂的考核項(xiàng)目還是不夠精細(xì)和全面，該如何進(jìn)一步的完善；四是試點(diǎn)科室和非試點(diǎn)科室出現(xiàn)的不平衡，該如何協(xié)調(diào)。

地壇醫(yī)院推行績(jī)效管理，可以說(shuō)是院長(zhǎng)毛羽長(zhǎng)久以來(lái)就有的想法。1999年在美國(guó)讀MBA的時(shí)候，毛羽就接觸到了績(jī)效管理的思想。在毛羽看來(lái)，績(jī)效管理的核心，其實(shí)就是從美國(guó)五六十年代的勞資對(duì)立到后來(lái)如何發(fā)揮人的潛能的轉(zhuǎn)變，從單純的追求人的剩余價(jià)值到如何發(fā)揮人的價(jià)值的轉(zhuǎn)變。

“公司和醫(yī)院雖然有很多地方不一樣，比如環(huán)境、體制等等，但我想公司和醫(yī)院有一點(diǎn)是一致的，就是要發(fā)揮人的潛能。以前醫(yī)院更重視硬件的比拼，而沒(méi)有關(guān)注到人的全面發(fā)展。績(jī)效管理是真正的以人為本，讓員工成為管理主人，也就能更好地發(fā)揮地壇醫(yī)院?jiǎn)T工的潛能。”毛羽是9月25日剛從廣州回到北京，而在廣州的論壇上，他在題為“北京地壇醫(yī)院績(jī)效管理的推行”的演講中表達(dá)了這樣的觀點(diǎn)。

2004年9月份左右，毛羽在和一些學(xué)管理的朋友以及地壇醫(yī)院的其他領(lǐng)導(dǎo)交流之后，大家都對(duì)他在醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理的想法比較認(rèn)同，于是在地壇醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理被提上了議事日程。

“2004年地壇醫(yī)院完成SARS救治任務(wù)之后，就明確了地壇醫(yī)院今后的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是什么。我們提出了建設(shè)亞洲一流的傳染病醫(yī)院，大專(zhuān)科、小綜合的傳染病體系，數(shù)字化、人文化、花園式的醫(yī)院。要完成這么多內(nèi)容，是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)怎么做我們就怎么做呢？還是我們要借鑒一些現(xiàn)代企業(yè)的成功管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)做這些事情呢？經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)班子討論，最后決定我們應(yīng)該以改革的態(tài)度來(lái)推動(dòng)進(jìn)程。所謂改革，我們雖然不能按純市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的方式進(jìn)行，但是我們可以利用它的手段幫助醫(yī)院進(jìn)行管理。”毛羽認(rèn)為：“績(jī)效管理給了我們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。”

毛羽覺(jué)得醫(yī)院要發(fā)展首先得有一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃應(yīng)該是全院共同制定、執(zhí)行的。如何描述想達(dá)到的目標(biāo)，并且為之而工作，這是需要醫(yī)院全體思考的問(wèn)題。績(jī)效管理恰恰將醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，長(zhǎng)期的共識(shí)化成大家的共同目標(biāo)，每一個(gè)員工完成日常工作的同時(shí)也就是完成醫(yī)院的總體目標(biāo)。這樣有機(jī)的將個(gè)人和醫(yī)院遠(yuǎn)期的目標(biāo)結(jié)合了，能夠使醫(yī)院上下更好的溝通，這將是醫(yī)院發(fā)展的一個(gè)基礎(chǔ)。

“管理不單純是管理者的事情，而是全體職工的事情。作為一個(gè)普通員工，他為什么要做好工作，為什么要做到這個(gè)程度？這是因?yàn)樗浪窃谝粋€(gè)大的目標(biāo)中做這樣一個(gè)工作，如果做不好是會(huì)對(duì)全程有一個(gè)影響。這在以前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系管理中是缺乏的，有時(shí)候雖然底下勤勤懇懇的工作，但是大家達(dá)到的目標(biāo)未必一致。” 毛羽說(shuō)，這是他想讓醫(yī)院?jiǎn)T工知道，并能理解的一個(gè)理念。

“當(dāng)時(shí)地壇醫(yī)院想推行績(jī)效管理，主要就是兩個(gè)方面的原因，一是加強(qiáng)執(zhí)行力，提高運(yùn)行效率，二是醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)明確了，但戰(zhàn)略計(jì)劃怎么落實(shí)？這就需要績(jī)效管理。”作為地壇醫(yī)院績(jī)效管理項(xiàng)目的咨詢(xún)?nèi)耍贝罂v橫管理咨詢(xún)公司的副總經(jīng)理閔昱這樣說(shuō)道。

謹(jǐn)慎的變革

在院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就醫(yī)院推行績(jī)效管理達(dá)成一致之后，地壇醫(yī)院開(kāi)始尋找專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)公司。“這樣做的好處一是畢竟專(zhuān)業(yè)的公司做過(guò)很多類(lèi)似的項(xiàng)目，知識(shí)更系統(tǒng)，經(jīng)驗(yàn)更豐富；二是因?yàn)榭?jī)效管理牽涉到醫(yī)院各方的利益，而借助外力可以讓我們的績(jī)效管理更為客觀。”毛羽說(shuō)道。

于是，10月份地壇醫(yī)院開(kāi)始這一項(xiàng)目的招標(biāo)，在招標(biāo)中，北大縱橫管理咨詢(xún)公司脫穎而出。2004年11月4日，毛羽對(duì)這個(gè)日子記得很清楚，就在這天，北大縱橫管理咨詢(xún)公司進(jìn)入地壇醫(yī)院，開(kāi)始了調(diào)研、診斷和設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的工作。到了2005年的１月上旬，北大縱橫提供的地壇醫(yī)院管理變革項(xiàng)目的方案和手冊(cè)編寫(xiě)完畢。

毛羽并沒(méi)有急著把這一整套方案馬上在地壇醫(yī)院實(shí)施，而是為推行績(jī)效管理鋪墊了一連串的動(dòng)作。

地壇醫(yī)院開(kāi)始把咨詢(xún)公司提供的績(jī)效管理方案進(jìn)行修正和細(xì)化，使之更符合地壇的實(shí)際。 “我們定的指標(biāo)并沒(méi)有完全照搬咨詢(xún)公司給我們的意見(jiàn)。管理它只能給你一個(gè)手段，我們希望能夠?qū)⑵髽I(yè)的東西化成我們自己事業(yè)單位中的一個(gè)具體手段，結(jié)合緊密起來(lái)，做好工作。”毛羽知道，如果自己照搬咨詢(xún)公司提供的方案，在醫(yī)院實(shí)施將一定會(huì)遭遇“水土不服”的尷尬。

在這之后，輿論的準(zhǔn)備工作開(kāi)始了，醫(yī)院在制訂2005年的工作計(jì)劃時(shí)，把2005年定為了管理年，而在管理年的工作要點(diǎn)中，以績(jī)效管理提升醫(yī)院自然成為了一個(gè)重點(diǎn)。

接下來(lái)便是轟轟烈烈的全員培訓(xùn)和動(dòng)員，培訓(xùn)的內(nèi)容包括了醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)管理、績(jī)效考核管理體系以及崗位說(shuō)明書(shū)的填寫(xiě)。

而更為重要的是，在推行績(jī)效管理之前，地壇醫(yī)院又做了一項(xiàng)工作—進(jìn)行醫(yī)院中層干部和科室主任的聘任。而在聘任中，對(duì)績(jī)效管理的理念是否認(rèn)同，被毛羽潛移默化的作為了一個(gè)聘任標(biāo)準(zhǔn)。“在政治路線確定了之后，起關(guān)鍵作用的就是干部了。”毛羽以次來(lái)說(shuō)明他這樣做的重要性。

在做了這么多的鋪墊和準(zhǔn)備之后，地壇醫(yī)院也并沒(méi)有全面鋪開(kāi)，而是謹(jǐn)慎地采用了試點(diǎn)的方式推行績(jī)效管理。試點(diǎn)科室的確定要求科室有參與的意向，有代表性，群眾基礎(chǔ)好以及領(lǐng)導(dǎo)有力，在這樣的基礎(chǔ)上，地壇醫(yī)院選擇了7個(gè)試點(diǎn)科室，其中包括4個(gè)臨床科室，1個(gè)醫(yī)技科室，2個(gè)行政管理科室，然后又對(duì)試點(diǎn)科室進(jìn)行了培訓(xùn)。

“廣州有一家醫(yī)院推行績(jī)效管理，現(xiàn)在可謂是舉步維艱，就是因?yàn)橥菩械眠^(guò)于倉(cāng)促，方案出來(lái)之后，就開(kāi)始全面鋪開(kāi)，結(jié)果遇到了極大的阻力。”毛羽說(shuō)：“績(jī)效管理對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，是一個(gè)新的事物，必須在實(shí)施之前通過(guò)培訓(xùn)溝通獲得大多數(shù)員工的認(rèn)同，以及在實(shí)施之后的謹(jǐn)慎，才能取得績(jī)效管理在醫(yī)院的突破。”

不減員的績(jī)效管理

毛羽從一開(kāi)始就把地壇醫(yī)院的績(jī)效管理變革定義為了“增量改革”，不減員成為了這次績(jī)效管理中的一條鐵律，因?yàn)橹挥羞@樣，才能最大限度地化解可能遇到的矛盾和阻力，使這次績(jī)效管理變革項(xiàng)目能夠得到更有效的推行。

“其實(shí)在醫(yī)院這樣的事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效管理，由于院長(zhǎng)沒(méi)有完全人事權(quán)，醫(yī)院?jiǎn)T工的思維都比較封閉以及醫(yī)療體制的束縛等因素，和市場(chǎng)化的企業(yè)比較起來(lái)，在效果上會(huì)打折扣，但我想還是有效果的，只要把握住績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)和精髓，并且謹(jǐn)慎地去實(shí)施。”毛羽說(shuō)，“不要等待體制的變革，以為體制會(huì)影響管理，在體制不變的情況之下，可以做的工作還有很多。”

現(xiàn)在回過(guò)頭去看績(jī)效管理在地壇醫(yī)院幾個(gè)月的試點(diǎn)情況，毛羽說(shuō)，基本的情況都在當(dāng)初的預(yù)料之中，推行得比較順利。

而績(jī)效管理的效果也開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。試點(diǎn)科室感覺(jué)比以前累了，以前大家都覺(jué)得管理是科主任的事，而科主任覺(jué)得管理是醫(yī)院的事，自己只要搞好經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)就可以了，但現(xiàn)在的考核指標(biāo)是三大類(lèi)12項(xiàng)，包括經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)、醫(yī)療質(zhì)量以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作，科主任要考慮的問(wèn)題變多了。

員工變得更關(guān)心自己的工作情況，現(xiàn)在有崗位說(shuō)明書(shū)明確了自己的工作職責(zé)，以前常見(jiàn)的長(zhǎng)明燈、長(zhǎng)流水現(xiàn)象現(xiàn)在沒(méi)有了。毛羽舉了一個(gè)例子，以前醫(yī)院做手術(shù)，如果病人出血流到地上，護(hù)士就會(huì)用洗好的被單扔到地上，蓋住血液，一床不夠，就用兩床、三床，但是現(xiàn)在他們知道這也是考核的一個(gè)項(xiàng)目，自然就沒(méi)有了這樣的現(xiàn)象。

正是毛羽在推行績(jī)效管理項(xiàng)目過(guò)程中的謹(jǐn)慎，地壇醫(yī)院績(jī)效管理變革走到現(xiàn)在還算頗為順利，但更多的醫(yī)院由于在推行績(jī)效管理中不夠謹(jǐn)慎，再加上種種因素的限制，變得舉步為艱。

還未開(kāi)始就已結(jié)束

2003年年底，當(dāng)廣安門(mén)醫(yī)院院長(zhǎng)姜在       接過(guò)咨詢(xún)公司為其醫(yī)院做出的績(jī)效管理方案時(shí)，他雖然預(yù)料到推行這一方案會(huì)有阻力，但他一定沒(méi)有想到，這個(gè)方案竟然如此的命運(yùn)多舛。

2003年初，廣安門(mén)醫(yī)院通過(guò)了ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系之后，醫(yī)院在其他方面的管理水平的滯后就凸顯了出來(lái)，而這其中，人力資源管理的問(wèn)題暴露得更為清晰，推行績(jī)效管理的想法在廣安門(mén)醫(yī)院開(kāi)始浮出水面。

尋求外部智力支持成為了廣安門(mén)醫(yī)院推行績(jī)效管理的第一個(gè)步驟。經(jīng)過(guò)公開(kāi)招標(biāo)的篩選，德威樂(lè)普管理顧問(wèn)公司成為了“幸運(yùn)兒”。

經(jīng)過(guò)進(jìn)駐醫(yī)院的大量調(diào)查之后，從醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，到醫(yī)院組織人力資源的診斷，從管理流程的梳理，到崗位說(shuō)明書(shū)的制定以及其后的培訓(xùn)，一切都中規(guī)中矩，到了2003年年底的時(shí)候，關(guān)于醫(yī)院績(jī)效管理的一整套方案和手冊(cè)被制定出來(lái)了。

接下來(lái)，就是這一績(jī)效管理方案在醫(yī)院開(kāi)始測(cè)評(píng)。推行的阻力在這個(gè)時(shí)點(diǎn)上，開(kāi)始變得大的驚人。封閉的思維，事業(yè)單位的傳統(tǒng)觀念和意識(shí)，利益被觸動(dòng)后的反彈，讓績(jī)效管理的推行成為了一個(gè)“夢(mèng)想”。廣安門(mén)醫(yī)院的一位負(fù)責(zé)人說(shuō)，主要是因?yàn)檫@個(gè)方案對(duì)行政管理部門(mén)的利益觸動(dòng)最大，使得績(jī)效管理遭遇到了極大的阻力。而一位比較知道內(nèi)情的人士則認(rèn)為，更多的原因還在于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子的不穩(wěn)定，這使得方案無(wú)法堅(jiān)決地推行。

從方案制定到今天，已經(jīng)兩年時(shí)間快過(guò)去了，當(dāng)初被院長(zhǎng)姜在    認(rèn)為非常有價(jià)值的，將會(huì)推進(jìn)廣安門(mén)醫(yī)院管理科學(xué)化的這一績(jī)效管理方案卻是仍未實(shí)施，似乎淹沒(méi)在了時(shí)間的銷(xiāo)蝕中。

變革需要勇氣和智慧

“績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的一