在深圳華為科技園附近有一幢顯眼的“紅樓”，他就是邁瑞生物醫(yī)療電子股份有限公司，他在短短十多年發(fā)展中，憑借自身獨特的創(chuàng)新運營模式，敢于向GE、西門子、東芝等國際跨國巨頭叫板，日漸成為醫(yī)療生物領域中領袖企業(yè)，對于今天媒體不斷談到的“自主創(chuàng)新”，邁瑞作為先進成功典范，它是如何實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的呢，這不僅是擺在眾多中國企業(yè)的亟待需要解決的課題，也是中國從世界工廠走向世界創(chuàng)造中心提供了最生動的經(jīng)驗指導。　　

創(chuàng)新戰(zhàn)略確實是一個值得我們思考的問題：究竟什么時候開始進行“創(chuàng)新”才是正確的？ 　　

1、真正有效的“創(chuàng)新”的企業(yè)，是早在創(chuàng)業(yè)之初，就有這樣的戰(zhàn)略意圖，而不是到了沒有核心技術，受制于他人的時候，才想起自己搞開發(fā)。　　

2、今天你知道所謂的營銷理論，管理觀念也好，事實上，對企業(yè)的幫助并不大，因為這些觀點都是對實踐的總結，當那些依靠這些法寶取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)給你現(xiàn)身說法的時候，作為后進者，你在進行模仿，也不過是市場當中的一個贗品。　　

上面是中國兩個著名的企業(yè)家對創(chuàng)新的看法，確實值得我們深思。　

在深圳，有一家醫(yī)療器械中的“華為”——MR生物醫(yī)療有限公司，正是他在全世界范圍內，讓那些世界頂級的企業(yè)——GE、飛利浦、東芝、西門子寢食難安，倍感恐懼。原因在于，MR研發(fā)生產的系列高科技醫(yī)療設備，不僅在性能上有所超越，更令人感到害怕的是，價格僅僅是這些大佬的50%還不到。根據(jù)海關統(tǒng)計，目前國內出口海外的高端醫(yī)療設備，每100臺監(jiān)護儀中，MR就占61臺，每100臺B超中MR 占32臺。預計2006年，MR預計實現(xiàn)銷售額18億，出口比重占道總銷售收入50%。事實上，這樣一個業(yè)績的創(chuàng)造也僅僅用了不到15年的時間。　　

是什么成就了MR？　　

應該說MR的成功是“創(chuàng)新戰(zhàn)略”的成功，從其在獲得創(chuàng)業(yè)成功獲得第一桶金后，他們就積極走上了研發(fā)具有自主知識產權的創(chuàng)新之路，積極的創(chuàng)新，終于成就了讓GE膽寒的MR今天。也正因為持續(xù)的創(chuàng)新，使他們獲得了在未來的三十年內極富有優(yōu)勢的競爭資源。　　

“創(chuàng)新”只是一個戰(zhàn)略企圖，很多企業(yè)都在高喊“創(chuàng)新”，可是真正成就成功的卻沒有幾個。對比MR在對戰(zhàn)略的實施過程中，我們發(fā)現(xiàn)有三點是值得中國企業(yè)在創(chuàng)新戰(zhàn)略中值得借鑒的地方。　　

1、創(chuàng)新在于今天就做明天的事情　　　　

先人一步，多走一步，創(chuàng)新是一種遠見，是對未來市場需求的一種判斷，而這也是對企業(yè)的一種挑戰(zhàn)，畢竟這意味著要做和別人不同的事，風險也相應大了很多。對創(chuàng)新戰(zhàn)略，MR董事長徐航有自己的看法：“資金、人才都不是最重要的，理念才是最重要的。”　　

在1992年眾多的醫(yī)療代理商沉浸在不斷代理銷售“八國聯(lián)軍”醫(yī)療器械的時候，MR經(jīng)營者能夠舍棄坐著數(shù)錢的生意不做，毅然決然的將前期代理中獲得利潤全部用于新產品的開發(fā)研究中，這一戰(zhàn)略選擇是MR今天成功的關鍵所在。這似乎告訴我們一個事實，當你真正意識到需要變革的時候，或許才發(fā)現(xiàn)按照書本上那套營銷理論的東西去做，已經(jīng)過時了。MR的成功正是他看到了10年以后的市場變化趨勢，從心理上、行動上真正超越了那些僅僅為代理一個國外名牌而沾沾自喜的同行們。當時，身為MR“掌門人”的徐航非常堅定地認為：企業(yè)進行自主品牌研發(fā)是唯一選擇！ MR絕不能僅僅滿足于做“洋代理”賺錢，必須堅定不移走自我發(fā)展路線。

2、創(chuàng)新就是敢于承受風險

創(chuàng)新不同于市場細分和尋求差異，那是在已經(jīng)有的路里找到不同的走路方式，而創(chuàng)新是走別人沒有走過的路，因此創(chuàng)新戰(zhàn)略的風險要遠遠大于市場細分和尋求差異這樣的策略風險。創(chuàng)新的風險來源于資金、信息、市場判斷、競爭、潮流、技術限制等多個方面。對于企業(yè)來說，當選擇創(chuàng)新戰(zhàn)略的時候，就意味著承擔相應的風險，但是很多時候，讓企業(yè)困惑的不是風險，而是在風險來臨時是否應該堅持。　

企業(yè)在選擇創(chuàng)新時，已經(jīng)知道這就意味著風險，在風險的抗擊中已經(jīng)有了一定的準備，也由此在資金、人員及思想上都有一定的儲備，因此當風險剛開始降臨時，是可以接受的，這對企業(yè)的決策不是挑戰(zhàn)。但是如果是持續(xù)的出現(xiàn)各種風險時，企業(yè)是否應該繼續(xù)進行創(chuàng)新戰(zhàn)略？“不理想狀況下是否堅持”這才是對企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略最嚴重的挑戰(zhàn)。在這種情況下，我們勸告準備實行創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)：創(chuàng)新意味著風險，更意味著堅持，尤其是在風險不可控的情況下的堅持。MR在創(chuàng)新碰到風險時選擇了堅持，這給我們一個很好的答案。　　

當年，MR拿出做代理所獲得的所有積蓄，以及從市里申請到的100萬元科技“三項經(jīng)費”，全力投入自主品牌產品的開發(fā)。很快，當年自主研發(fā)，當年就取得突破性進展：1992年，MR成功推出了第一個屬于自己的“簡單產品”--血氧飽和度監(jiān)護儀，而這也是中國第一臺擁有完全自主知識產權的血氧飽和度監(jiān)護儀。他們成功度過了創(chuàng)新戰(zhàn)略的前期風險，但是，1996年和1997年兩年的投入，公司的新產品開發(fā)并沒有太大的起色，相反，由于資金的投入巨大，研發(fā)陷入了困難。部分公司創(chuàng)始人選擇離開MR，另謀發(fā)展。在“分家”的巨大壓力面前，徐航等人沒有退縮，他們把自主創(chuàng)新投入研發(fā)的思路堅持到了最后。也由此，他們成為笑到最后的人：MR的自主研發(fā)一旦開始，便如上足發(fā)條的機器，動力十足，可以說是一條道走到黑，在短短10余年間，MR研發(fā)的擁有自主知識產權的產品，如全數(shù)字便攜式超聲診斷系統(tǒng)、BS－300全自動生化分析儀、經(jīng)顱多普勒腦血流診斷儀等，不僅創(chuàng)下了近20個“中國第一”，而且項項均有良好的市場反映。　　

設想一下，當時MR因為壓力暫停或者擱淺產品研發(fā)的話，也許就沒有了現(xiàn)在的MR，這對我們是一個深刻的啟發(fā)：既然發(fā)展方向對了，能不能堅持、敢不敢堅持做下去，需要的不僅僅是勇氣和膽略，而是一種舍我其誰的霸氣和豪邁。　　

創(chuàng)新不只是意味著一個風險，更意味著面對風險的堅持，否則可能就是爬到半山而草草收場，對于企業(yè)來說，或許失去的不僅僅是前期投入的資金、人員等成本，更有可能使企業(yè)失去信心和方向。　　

3、創(chuàng)新戰(zhàn)略，在中國的企業(yè)中更意味著聚焦　　

中國更多的企業(yè)，市場信息、科技情報、營銷水平、資本狀況都不容樂觀，可以說，當企業(yè)準備進行一場創(chuàng)新戰(zhàn)略的游戲時，手里能用來游戲的資本并不是非常的充裕。面對無數(shù)可能的市場誘惑，如何選擇創(chuàng)新的方向和核心，是中國企業(yè)必須解決的問題，否則將有可能出現(xiàn)“夢中風光無限好，現(xiàn)實哪堪更艱難”的局面，從而使企業(yè)陷入到進退兩難的境地。創(chuàng)新對于實力雄厚的大企業(yè)來說，或許是一個錦上添花的必備過程，而對于很多的中小企業(yè)來說，則可能是美麗的陷阱：不做創(chuàng)新，意味著以后將失去在市場的競爭力；而做創(chuàng)新，則意味著“一招不慎滿盤皆輸”，一個錯誤的創(chuàng)新戰(zhàn)略會把企業(yè)拖入到絕境。

在創(chuàng)新戰(zhàn)略實施的過程中，可能出現(xiàn)三個誤區(qū)：一是在多條戰(zhàn)線同時創(chuàng)新；二是創(chuàng)新是以企業(yè)自身為主導而忽略對市場的判斷；三是盲目認為企業(yè)所進行的創(chuàng)新能比有實力的公司更快，從而搶奪市場。以上三個誤區(qū)一旦出現(xiàn)，最終造成的結果就是，大量的花費了企業(yè)的資源和資金，使企業(yè)在創(chuàng)新與發(fā)展的過程中，所需要克服的困難增多，進而造成了企業(yè)風險的增加。畢竟，創(chuàng)新，是一個燒錢的游戲。從有效控制企業(yè)成本和風險的角度出發(fā)，我們明確提出：創(chuàng)新戰(zhàn)略，在中國的企業(yè)中，更意味著聚焦。換句話說，就是企業(yè)集中所有的精力、人力、物力和財力來攻克一個創(chuàng)新的課題，而不是在各個方向上全面開花。科學的展開創(chuàng)新戰(zhàn)略聚焦觀意味著：掌握市場需求——建立在對市場信息充分掌握的基礎上，得出以市場為導向的創(chuàng)新方向；展開逐近攻克——在階段性創(chuàng)新目標中，從近期可以實現(xiàn)的目標開始進行攻堅工作；運用合力原則——資金資源在階段中的集中，在特定階段，將成為企業(yè)各項要解決的事物中，最核心和關鍵的事物。

MR的成功，就是創(chuàng)新戰(zhàn)略聚焦的成功。MR根據(jù)當時的市場需求，以及掌握的一定自身核心技術，選擇了監(jiān)護儀這樣的產品進行突破，開發(fā)了PM9000監(jiān)護儀系列產品，獲得了巨大的成功，進而又推出血液分析儀、全數(shù)字B超、全自動生化分析儀等一系列高技術醫(yī)療設備，逐步成為了行業(yè)中的領袖企業(yè)。假如MR當初四面開花，什么熱門產品都要上，或許也不會有MR的今天。這或許對我們是一個有益的啟示，在某一點產品線或者某一細分市場集中資源進行深度挖掘，要比同時分散資源開發(fā)十個金礦更有價值，研發(fā)一個產品不以公司能做什么來選擇，而是應該以市場需要什么來選擇。

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