陳健 1990年6月畢業于鎮江醫學院（現江蘇大學醫學院），中共黨員，市政協委員，副主任醫師，醫院肝膽外科學術帶頭人，碩士生導師，蘇州市普外專業委員會委員。歷任昆山市第一人民醫院院長助理、副院長、黨委書記等職。2007年起任昆山市第一人民醫院院長兼黨委副書記。

昆山的醫療隨著地區經濟的強力起飛而得以迅猛發展，對此陳健保持著清醒的認識：發展是硬道理，硬發展則是沒道理

回到自己的家鄉昆山，到昆山市人民醫院就職報到的第一天，等待陳健的就是為期一年的農村鍛煉。那一年是1990年，他揮別母校鎮江醫學院(現江蘇大學醫學院)，放棄了留校從事行政工作的機會，打起背包，下到離家百里的一個鄉鎮衛生院，當起了一名基層全科醫生。

昆山名醫

“我就是想當醫生！”對業務的情有獨鐘讓他心甘情愿下到最基層。當時一下子分來了4名醫學院的大學生，著實為那家鄉鎮衛生院注足了底氣。

“經驗的積累，我們還需在實踐中自己摸索。”陳健坦言，一年的時間雖不算長，但他收獲了兩點重要的經驗：一是了解了農民的生活和文化，這對他后來服務于這個群體有很大的幫助；另一個是在醫療設備簡陋的條件下，對于疾病的診治，積累了細致觀察、理性分析和綜合判斷的能力。

即便是從事醫院管理工作多年后的今天，陳健仍不諱言對醫生這個角色的熱愛。在他看來，行政工作的競爭有很大的偶然性，醫生的競爭卻是平等的，老百姓對你的評價是唯一的一桿秤。而平易近人的質樸，讓陳健更貼老百姓的心。出于對技術的癡迷，他先是在1995年赴上海東方醫院肝膽外科研修，后于2006年遠赴法國巴黎第十二大學附屬亨利蒙道爾醫院研修，帶回了肝移植技術和腹腔鏡機器人手術等一系列先進技術。他幫助醫院提升了肝膽外科的整體技術水平，使之在腹腔鏡手術技術領域走在全省前列，并在省內成功實施了首例機器人手術。這些歷練使他在青年醫務工作者中脫穎而出，于2000年被評為昆山市“十大杰出青年”，2001年被評為“昆山衛生系統首批臨床學科帶頭人”，2004年被評為“昆山名醫”。

盡管在巴黎的研修只有短短的半年，但對陳健的影響卻至關重要。他第一次如此近距離地觀察到發達國家的醫療管理體系，他像海綿一樣，吸收著人家對醫生、護士的管理模式，揣摩他們的醫療流程、急救流程以及醫院建設等先進理念，這些都成為日后他在昆山市第一人民醫院施展管理才能的資本和源泉。

躋身管理層

在很多中小城市，當地的人民醫院往往是整個城市的名片，昆山市第一人民醫院也不例外，而其正在建設中的開發區友誼分院19層的醫療大樓更將成為昆山市的地標性建筑。

但是在1991年陳健剛剛結束一年的農村鍛煉回到人民醫院當住院醫生的時候，當時的醫院到現在還能見到的房子只有如今偏居一隅的傳染科病區了。當時醫院總共只有200張病床，整個外科只有兩個病區。

變化發生在1998年，至今剛好十年。

“我們逢到了好機遇，這十年正是醫院大發展的階段。”陳健難掩眉宇間的興奮，侃侃而談。在這十年間，各個行業的發展都綁在昆山經濟的火箭上迅速升空，從幾個數據可以管窺這種擴張的張力：1998年人民醫院的門急診量只有35萬人次，2007年達到140萬人次，翻兩番。專科的發展也從4個科室，發展為26個專科，還建立起5個醫學中心。全年業務收入從1998年的5000萬元，到2007年十年內翻了幾番。這些數字不是憑空變戲法，而是因為昆山醫療的市場容量也翻了幾倍，當地人口從1998年的60萬上漲到如今的200萬，醫院的發展正是借勢于昆山經濟騰飛的大環境。

 醫院的小環境也順應了發展的要求。1998年醫院領導班子調整，管理層的平均年齡從56歲一下子降到了37歲，新的領導班子是一個充滿活力和創新精神的團隊。就在這一年，年僅34歲的陳健躋身管理層，成為了一名年輕的院長助理。

“我的人生經歷比較簡單，從畢業后一直在人民醫院，到今年已經18年了。但我在醫院里擔任過的職務比較多，從院長助理到副院長兼友誼分院執行院長、黨委書記，直到院長。”對陳健來說，每個新的崗位都意味著新的挑戰，即便是在大家看來很繁瑣的黨委工作，他也想辦法做得細致縝密。在他的推動下，醫院黨委建立起醫務人員的醫德醫風檔案，掀起黨員先鋒、科技先鋒等評選活動，黨建工作不斷冒出新點子。“在院長負責制的體制下，有人覺得黨委的工作不受重視，但我認為你要有作為才有地位，有地位才有影響力。只有黨政合一，醫院才能更好地向前推進。”

第一次當院長

從某種意義上講，昆山開發區配套建立的友誼醫院在運行一段時間后，劃歸為昆山第一人民醫院接管，不僅成就了人民醫院的壯大，也給陳健帶來了他職業生涯上的一次跳躍。

事情的起點仍要回溯到1998年。開發區人口已發展到13萬人，當時昆山開發區在整體規劃上要建三個“國際”，即一個國際醫院、一個國際學校和一個國際會議中心，來滿足區域的發展需求。開發區委托衛生局辦醫院，考慮到獨立運作一家醫院非常困難，所以最終的解決辦法是從人民醫院和其他一些醫院抽調人手去運營醫院。就這樣堅持了兩年，為了更好地發展醫院，服務開發區百姓，2000年人民醫院接管了友誼醫院。

2000年4月，一輛載著3位“接收大員”的車停在友誼醫院的門前，陳健和另兩位人民醫院的業務骨干從車上走下來，他們分別被任命為這家醫院的執行院長、財務科長和辦公室主任。

一到醫院，陳健做的第一件事就是對醫院上下摸了個底兒。 “我上任的第二個月就要求設立夜間總值班。”在進行了一個月的調研后，陳健開始發力。但是這個想法剛一提出便遭到了大家的一致反對，因為沒有人認為夜間會有什么突發事件需要一個總值班來協調。但是，半年以后情況就完全不一樣了。

在陳健看來，開發區醫院運營還沒有充分挖掘這一地區的就醫需求，沒有提供有針對性的醫療服務。開發區是以外向型企業為主的工業園區，醫院面向的居民多為在開發區企業工作的員工，他們的就醫需求與其他醫院完全不同。陳健帶著他的團隊經常做的事就是一家一家企業地走訪，為企業的員工進行義診及健康宣教。開發區員工白天上班，他們就開設夜間門診，使得晚間的門診量一下子多了起來，很快那個夜間總值班的崗位就變得不可或缺了。他還借用人民醫院的品牌和學科優勢，在友誼醫院建立專家會診中心，對適合開發區發展的專科進行重點建設，并對內改進流程，對外改善服務，短短半年，就讓冷清的醫院熱鬧紅火了起來。

“在我接管友誼醫院的兩年時間里，醫院完全是獨立核算、獨立分配的，作為一家公益性醫院，在有限的資源下，既要‘勤儉持家’，又要不斷創新發展，提升競爭力。所以這兩年的管理經驗對我個人而言是一次很好的歷練，此后行政崗位上的很多想法都是那時候的收獲。”

比如他一貫推行的零庫存管理就得益于那段時期的管理體驗。當時陳健推出了的內部流程改革的兩手抓，一手抓醫療服務質量，確立臨床的工作一切以病人為中心，以病人安全、病人滿意為第一準繩。一手抓內部運行流程的突破，將所有病區的庫房全部撤掉，庫房人員將臨床所需物品列出清單，定期補足基數，并由任一護理人員簽字確認即可。即使有急需的物品也只需打個電話，后勤就配送到位了。這一舉措將護士長從煩瑣的日常物品配備中解放了出來，大大提高了工作效率，尤其植入了“臨床以病人為中心，后勤以臨床為中心”的全新服務意識。

到2002年底，友誼醫院的年收入從他接手時的500萬元增長到了2200萬元，兩家醫院順利地實現了合并，從此人民醫院就有了一個開發區的分院區。這段管理經歷也為日后陳健主掌人民醫院奠定了堅實的基礎。

第二輪創業

昆山市第一人民醫院十年高速發展的接力棒，在2007年交到了陳健的手上。他給自己設定的命題是醫院的第二輪創業。

他給醫院繪制了“一體兩翼”的遠景：“一體”是人民醫院總院，“兩翼”則是兩個分院，一個在原友誼醫院的院址上新建一座19層的醫療大樓；同時在開發區友誼分院以北10公里處建一所傳染病醫院，計劃今年10月份啟用。“這兩個醫院是我們第二輪創業的重頭戲，總體投入7個億，屆時本院將擁有700張床位，友誼醫院開放600張床位，傳染病院開放200張床位，到2009年將成為擁有1500張床位的醫院。”

同時，兩家分院都有著較強的專科特色。開發區友誼醫院以婦幼兒、腫瘤、VIP病房及面向外向型經濟的健康保健為特色；傳染病醫院以公共衛生為主體，實現對昆山市民的服務；本院則是綜合中有側重，重點發展科研、教學。總院要增加對科研、教學的投入，建一個科教大樓，以更好地承擔作為江蘇大學附屬醫院的教學任務。

在規劃了醫院未來的發展前景后，陳健的內心還有一個未了的心愿，就是想把醫院從二級醫院提升為三級醫院。“近幾年，在經濟快速發展的帶動下，我們醫院的發展幾乎是跨越式的。從規模和業務量，我們已經追上了三級醫院。但我也清醒地意識到，三級醫院所要求的內涵需要長期的積累，歸根結底是文化的積累。在這十年的快速發展中，沒有時間沉淀，一直在往前沖，很多東西需要我們去積累和沉淀。”

比如醫療技術，這是評判三級醫院的一個根本要求。陳健將醫院內涵建設的重點確立為學科建設，尤其推行“建名院、建名科、樹名醫”戰略。目前人民醫院在蘇州的重點學科有3個，昆山市重點學科有13個，目前學科建設的規模和格局已經在三級醫院的層面上，而挑戰就在于技術上的突破。因為自己親身見證了國內外醫院管理的差距，所以陳健特別重視派骨干到發達國家的醫院進修，因為他們在進行專業深造的同時，還會將國外醫院的先進管理理念帶回來。同時，人民醫院還與多家大醫院建立合作，如上海的中山醫院、華山醫院，以及與法國巴黎南方中心醫院建立起友好醫院，為雙方的技術交流搭建平臺。如此高端的技術交流與合作平臺，在國內二級醫院中為實不多。

正確地認識自己，不