現(xiàn)任廣州軍區(qū)聯(lián)勤第20分部副部長兼第一八一醫(yī)院院長，主任醫(yī)師，大校軍銜，碩士生導師。擔任全軍醫(yī)院管理委員會委員、廣州軍區(qū)醫(yī)院管理醫(yī)學倫理學專業(yè)委員會主任委員，中華醫(yī)學會廣西分會理事，桂林醫(yī)學會副會長。先后榮獲“全國優(yōu)秀院長”、“全軍醫(yī)院建設工作先進個人”等多項榮譽。

解決難題的過程就是不斷創(chuàng)新的過程。創(chuàng)新，正是向月應用十幾年的光陰所書就的醫(yī)院發(fā)展華采篇章的主題

創(chuàng)新發(fā)展篇

“醫(yī)院發(fā)展離不開發(fā)展戰(zhàn)略，只有確定了長期、中期的發(fā)展規(guī)劃，才能確定短期的目標，才知道我每年每月每周該做什么。”

——向月應

 “有魄力！雷厲風行！敢想敢為！”解放軍181醫(yī)院臨床與行政管理部門的幾位負責人都不約而同地用這些詞語來描述他們對院長向月應的印象。

這位才過“知天命”之年的院長，已在181醫(yī)院院長的崗位上歷練了12年，想當初，從醫(yī)務處主任幾乎一步登天地成為院長的向月應，所面臨的困難與挑戰(zhàn)不言而喻。但是，憑借著軍人的果敢與智慧的圓通，他解決了醫(yī)院發(fā)展中遇到的一個又一個難題，把醫(yī)院帶入了快速發(fā)展的軌道。

“因為我堅信，辦法總比問題多，解決難題的過程就是不斷創(chuàng)新的過程。”創(chuàng)新，正是向月應用十幾年光陰所書就的醫(yī)院發(fā)展華采篇章的主題。

關鍵詞一：引資合作

從醫(yī)務處主任到醫(yī)院一把手的一大步跨越，從專心致志地管理醫(yī)務工作到面面俱到地掌管醫(yī)院全局，讓剛剛四十不惑的向月應感到了巨大的壓力。

“當時醫(yī)院的基礎比較薄弱，我當院長后最深的感受就是醫(yī)院面臨著醫(yī)療市場的沖擊以及軍地服務矛盾的雙重夾擊。當時醫(yī)院規(guī)模不大，門診量只有兩三百人，固定資產(chǎn)不到五千萬，專業(yè)人才匱乏，為官兵服務的任務卻挺重。怎么讓大家相信我、相信我們這個領導班子，從而凝聚人心，是我上任伊始最迫切要解決的問題。”向月應坦言，問題雖然有些棘手，但恰恰是這些問題的存在，給他提供了一個創(chuàng)新的平臺。“如果沒有發(fā)現(xiàn)問題，何來創(chuàng)新的動力？”

第一個擺在他面前的難題就是如何在盡短的時間內(nèi)啟動已經(jīng)建成但裝修、設備等尚未到位的門診綜合大樓。“當時醫(yī)院已經(jīng)為建大樓傾盡所有，再要裝修及引進新設備至少還要幾百萬。新班子統(tǒng)一了意見，決心想盡一切辦法，也要在半年內(nèi)籌措到資金，成功啟動新的門診綜合大樓。”

被“逼”出來的辦法就是向設備供應商引資合作，這一創(chuàng)新之舉不僅解決了醫(yī)院一時的困局，更讓向月應找到了一條在經(jīng)費不足、人才匱乏、保障任務繁重同時又缺少先進醫(yī)療設備的現(xiàn)實情況下發(fā)展醫(yī)院的快速通道。近些年，通過引資合作的方法，181醫(yī)院引進了多名專家和先進設備，促進了婦幼中心、腫瘤中心以及腎臟中心等學科的發(fā)展。

醫(yī)院婦兒科原是一個弱勢科室，知名度不高，效益也差，年收入不到百萬，但是為了完成軍區(qū)的婦幼兒醫(yī)療保障任務，醫(yī)院每年都要補貼幾十萬。2003年通過引資合作，醫(yī)院從4家競爭者中選擇了一家實力強、管理規(guī)范并且有酒店服務業(yè)背景的投資方進行合作，對婦兒科進行了全面改造，引進先進設備，同時通過特招的形式引進了婦產(chǎn)科及新生兒科專家，成立了婦幼中心。雙方密切配合，充分發(fā)揮了合資方團隊的優(yōu)勢，很快創(chuàng)出了品牌，吸引了大量患者前來就醫(yī)。如今，婦幼中心已經(jīng)成為全軍計劃生育優(yōu)生優(yōu)育中心，經(jīng)濟效益一舉突破6千萬元大關，成為華南地區(qū)規(guī)模最大、條件一流、設施完善、技術領先的婦幼中心。

“我們絕不是盲目引資！”向院長打消了記者對“公益性”的擔心，“我們合作的原則是‘引資、引智、引制’。

‘資’是資金，‘智’是人才，‘制’是先進的管理機制。”他們引資合作的十余個項目都遵循著這樣一些原則：軍事醫(yī)學項目不合作；醫(yī)院優(yōu)勢學科不合作；醫(yī)院自己有能力投入的項目不合作。醫(yī)院進行合作的項目多以大型、貴重的醫(yī)療儀器為主，再有就是醫(yī)院發(fā)展確實需要的一些投資風險大、經(jīng)濟效益不確切、回報周期長的項目。

為了保證合作項目的順利進行，每個引資個案都會經(jīng)過嚴格的調(diào)研和論證，并交由“項目管理委員會”管理，所有收費標準都按照醫(yī)院的規(guī)定執(zhí)行。按照《合作項目后續(xù)投入基金管理規(guī)定》的要求，投資方每年還必須提取部分收益用于更新設備、引進人才，以利于合作項目的可持續(xù)發(fā)展。

“開始就要有亮點，讓大家看到希望。”借助創(chuàng)新的發(fā)展模式，向月應在短時間內(nèi)穩(wěn)住了全院的人心。與此同時，他理清思路，調(diào)研了桂林的醫(yī)療市場，在保持醫(yī)院傳統(tǒng)優(yōu)勢學科的基礎上，重點發(fā)展軍民共用的學科。目前，醫(yī)院擁有腎移植與透析治療、計劃生育優(yōu)生優(yōu)育技術兩個全軍中心，一個軍區(qū)腎病研究所，器官移植、燒傷整形、皮膚病防治三個軍區(qū)中心和神經(jīng)內(nèi)科、腫瘤科兩個軍區(qū)重點專業(yè)，樹立了品牌，贏得了口碑，形成了自己鮮明的特色。

關鍵詞二：整體醫(yī)療模式

在向月應看來，醫(yī)院發(fā)展的過程就是解決大大小小問題的創(chuàng)新過程，而其中最令他得意的創(chuàng)新之舉便是整體醫(yī)療模式的建立。

醫(yī)院的專科設置曾經(jīng)比較分散，以心胸專業(yè)為例，就曾分為心血管內(nèi)科和心胸外科，它們之間彼此獨立，互相缺乏有力的協(xié)同，沒有形成整體優(yōu)勢。有時候，心血管內(nèi)科床位緊張，需要住院的病人排隊等著入院，而心胸外科的床位使用率卻較低，資源得不到有效利用。

經(jīng)過整合，醫(yī)院將上述科室合并為“心胸中心”，集合各科的綜合優(yōu)勢，既收治內(nèi)科病人，也收治外科病人，整體提升了床位使用率，同時也提高了整體服務質(zhì)量和技術水平。目前中心每年完成心臟瓣膜手術100余例，開展的心臟移植手術成活率也達到了90%，填補了學科技術空白。以同樣的方式，181醫(yī)院還組建了婦幼中心、腫瘤中心及腎臟中心等多個優(yōu)勢學科。

“凡是整合的學科都得到了發(fā)展。”向院長頗為自豪地說，“為什么？幾個相關學科整合在一起，技術、人才、資源可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，大家都擰成一股繩為病人著想，為他設計最適合他的治療方案。其結(jié)果是病人得到了最優(yōu)質(zhì)的服務。”在服務患者方面，向月應要求對所有住院病人，要以整體醫(yī)療理念為指導，為他們提供包括生理、心理、社會、文化、生活等在內(nèi)的全方位服務，并且認真落實系統(tǒng)全面的評估制度，包括軀體疾病評估、心理現(xiàn)狀評估、社會支持評估、營養(yǎng)狀況評估、疾病認知評估和總體評估，在總體評估的基礎上，采取適當?shù)膶Σ撸_到提高服務患者質(zhì)量的目的。整體醫(yī)療模式的重要特征之一就是建立新型的、平等的、醫(yī)患雙方相互合作共同參與型的醫(yī)患關系，它是在“生物－心理－社會”模式的理論基礎上發(fā)展形成的新型醫(yī)學模式，實現(xiàn)了將服務的核心由“疾病”向“病人”再到“社會人”的轉(zhuǎn)變。

與此同時，整體醫(yī)療的實行也促進了整體護理質(zhì)量的提升，它通過新型的管理模式和協(xié)同方式，強化了醫(yī)療單元對護理單元的指導，加強了醫(yī)生與護士之間的協(xié)作關系，很大程度上提高了醫(yī)護配合程度，有效地促進了學科建設質(zhì)量的提升。

談到如何在全院推廣整體醫(yī)療模式，向院長坦言管理者是最重要的推動力量，要將整體管理的理念上升到全院管理的高度。于是，他在全院范圍內(nèi)大力推行整體醫(yī)療模式，使醫(yī)療業(yè)務、服務管理、后勤保障等各個方面處處彰顯出“以病人為中心”的整體醫(yī)療理念。他還主編了兩本整體醫(yī)療專著：《現(xiàn)代醫(yī)院整體醫(yī)療管理》和《現(xiàn)代醫(yī)院整體醫(yī)療理論與實踐》，該項研究還被總后衛(wèi)生部和廣西列為重點科研課題，并榮獲全軍、廣西科技進步獎。

創(chuàng)新服務篇

“服務不是陪一陪，笑一笑，而是要讓病人發(fā)自內(nèi)心地感到滿意。”

——向月應

關鍵詞一：“兩全”模式

作為一所軍隊醫(yī)院，181醫(yī)院始終把“為兵服務”作為自己首要的職責。對于服務創(chuàng)新的理解，向月應認為并不亞于技術的創(chuàng)新。為此，他主張要不斷在拓展服務職能上下功夫，在豐富服務內(nèi)容上花氣力，在優(yōu)化保障方式上求提高，主持創(chuàng)建了一套包括院前、院中、院后在內(nèi)的為部隊全程全方位服務保障新模式。

在積極做好疾病普查防治、帶教幫扶工作的基礎上，醫(yī)院著重加強了對部隊傷病員院中服務的改進，在門診二樓開設了專門的軍人診區(qū)，設置了軍人內(nèi)外科診室和軍人專用輸液廳、抽血室、藥房等功能間，配備了專職工作人員，實現(xiàn)了“一站式”服務和“軍地分診”。傷病員住院醫(yī)院設有專門的軍人病房，實行醫(yī)院嚴管、部隊參管、病員互管的三級管理體系；出院時，由經(jīng)治醫(yī)生和責任護士對其進行康復指導，并提供兩份內(nèi)容各有側(cè)重的康復指導計劃，并在一個月內(nèi)，采取電話、信函、電子郵件等形式，進行不少于3次的隨訪。

“兩全”模式的創(chuàng)建，極大地提高了為兵服務的質(zhì)量和效益。總政李繼耐主任曾批示：廣州軍區(qū)181醫(yī)院創(chuàng)建了全程全方位醫(yī)療保障模式，充分體現(xiàn)了以人為本的思想，充分體現(xiàn)了求真務實的精神，為新形勢下軍隊醫(yī)院提高基層官兵的醫(yī)療保障質(zhì)量做出了榜樣。今年4月，總后衛(wèi)生部在181醫(yī)院召開了兩期全軍醫(yī)院為部隊全程全方位醫(yī)療服務保障模式學習班，向全軍推廣了這種服務模式。

關鍵詞二：惠民服務

讓病人滿意是醫(yī)院生存發(fā)展的關鍵。部隊醫(yī)院進入市場后，已由過去單純保障部隊變?yōu)榫C合服務軍民，因此如何在做好為部隊服務的基礎上更好地為人民群眾服務成為向月應一直在思考的問題。

“現(xiàn)在，地方的病人已占到醫(yī)院病人總數(shù)的八成，近年來醫(yī)院的發(fā)展離不開社會和民眾的支持。因此當我們有能力的時候就應該回饋他們。”通過不斷的論證，他發(fā)現(xiàn)，通過10年探索實踐創(chuàng)建的為部隊服務的“兩全”模式通過改進同樣也可以在地方病人中推廣。   

所謂“全程服務”包括院前、院中和院后三個部分，而院中的治療與出院后隨訪醫(yī)院早已形成一定之規(guī)，于是改進的重點落在了院前服務上。為了做好院前服務，醫(yī)院在駐地政府部門的大力支持下，積極參與120急救網(wǎng)建設，在交通事故多發(fā)地段設立