醫(yī)療機構(gòu)之間的競爭并非企業(yè)那種大魚吃小魚的叢林規(guī)則，相反，通過自身合適的定位，區(qū)域龍頭和鎮(zhèn)級醫(yī)院完全可以做到競合之間，并行不悖。

2009年伊始，一個蘊藏在朱賢心底的沖動越來越強烈，他期冀自己所掌舵的這家醫(yī)院能夠早日晉升到三級乙等醫(yī)院的行列。

雖然早在幾年以前，醫(yī)院就開始在一些高端技術(shù)如神經(jīng)手術(shù)、骨科手術(shù)等方面進行了有魄力的突破，周圍的民眾也由此受益匪淺，然而囿于醫(yī)院目前二級甲等的身份，他們所開展的這些高端技術(shù)日益顯得“名不正言不順”，現(xiàn)在朱賢最大的愿望就是能夠拿到三級乙等這個“身份證”。

作為一家縣級市醫(yī)院，張家港市第一人民醫(yī)院的發(fā)展就如同這個響當(dāng)當(dāng)?shù)目h級市一樣，已經(jīng)歷過幾輪蛻變，時至今日，醫(yī)院已擁有了1000多張床位，而其綜合實力也已雄踞蘇州地區(qū)同級醫(yī)院的前列。

這個過程，作為院長的朱賢用了5年，而醫(yī)院卻已走過了47載春秋。

以點帶面求突破

同大多數(shù)的院長經(jīng)歷相似，朱賢走的也是醫(yī)而優(yōu)則仕的道路。

從蘇州醫(yī)學(xué)院外科系（現(xiàn)蘇州大學(xué)醫(yī)學(xué)部）畢業(yè)后，朱賢被分配到張家港市第一人民醫(yī)院的外科。在當(dāng)時，醫(yī)院只有一個外科和一個內(nèi)科，二級分科和亞專業(yè)基本還是一片空白。然而就是在這一片空白中，專業(yè)的擴充已經(jīng)處于胎動狀態(tài)，1986年，外科正式擴充為普外科、神經(jīng)外科、骨科，遵循自己的專業(yè)方向和興趣，朱賢選擇了骨科作為自己的主攻方向。

對于朱賢來說，1987年應(yīng)該是他人生中的一個分水嶺，這一年也拉開了醫(yī)院重點專科——骨科從弱到強、從小到大的序幕。

在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的支持下，朱賢來到上海市第六人民醫(yī)院進修骨科。一直以來，上海市第六人民醫(yī)院都以骨科特別是斷指再造技術(shù)稱雄滬上，在這個新的平臺上，朱賢一方面學(xué)習(xí)骨科的相關(guān)技術(shù)，同時還對手外科和顯微外科產(chǎn)生了濃厚興趣。一年后，負笈歸來的朱賢開始在張家港市人民醫(yī)院展開了顯微外科和斷指再造這兩項業(yè)務(wù)，此舉由此填補了張家港地區(qū)的空白，獲得了張家港地區(qū)科技進步二等獎。

一個好漢三個幫，讓朱賢感到欣慰的是，在骨科他有3個同伴，他們不但年齡相仿，而且志向相投，在四人的耕耘下，骨科的聲勢日益壯大，很快就領(lǐng)先于同儕。2007年，骨科正式開始了三級分科，產(chǎn)生了脊柱外科、關(guān)節(jié)外科、手植外科和創(chuàng)傷外科。至此，醫(yī)院的骨科力量不僅可以與蘇州地區(qū)的同級醫(yī)院相比，甚至開展的一些項目還可以與三級醫(yī)院叫板。

耕耘骨科這塊試驗田，朱賢最大的感受就是重點專科的建設(shè)對于醫(yī)院品牌的提升至關(guān)重要。升任院長后，通過重點專科的發(fā)展帶動一般專科的發(fā)展成為了他的專科發(fā)展戰(zhàn)略。在這一思想的指導(dǎo)下，醫(yī)院一方面在設(shè)備引進、科研經(jīng)費和學(xué)術(shù)交流方面加大了傾斜的力度，另一方面積極利用各種渠道派遣醫(yī)生出去進修。

初期的進修還只局限在江蘇地區(qū)，后來逐漸擴大到上海甚至全國。“別人做得好的我們就要學(xué)習(xí)，而且視野越寬闊越好，局限在一個地區(qū)之內(nèi)觀念和視野會受到很大的束縛。”朱賢如是解釋他的進修理念。

現(xiàn)在醫(yī)院已經(jīng)形成了這樣一個向標桿學(xué)習(xí)的格局：以上海為取經(jīng)中心，部分專業(yè)向全國學(xué)習(xí)。在神經(jīng)內(nèi)科和神經(jīng)外科，醫(yī)院鎖定上海華山醫(yī)院，呼吸內(nèi)科鎖定上海中山醫(yī)院，血液和內(nèi)分泌專業(yè)，醫(yī)院則鎖定上海瑞金醫(yī)院，而在某些專業(yè)，醫(yī)院的視野則更開放，比如口腔專業(yè)，醫(yī)院派醫(yī)生前往廣州中山大學(xué)口腔醫(yī)院學(xué)習(xí)，而婦產(chǎn)科和腔鏡技術(shù)，重慶的大坪醫(yī)院則成為醫(yī)院的取經(jīng)目的地。

在進修的道路上，朱賢施展出渾身解數(shù)，既通過私人關(guān)系同這些名院搭線，也會以醫(yī)院的名義跟他們進行技術(shù)合作，竭力提升醫(yī)院的專科發(fā)展空間。

從2001年開始，醫(yī)院就與上海中山醫(yī)院成立了一個技術(shù)合作中心，雙方約定，在技術(shù)培訓(xùn)上，中山醫(yī)院要優(yōu)先考慮張家港市人民醫(yī)院的醫(yī)務(wù)人員，每個月中山醫(yī)院下派4名?5名醫(yī)技人員前來醫(yī)院進行指導(dǎo)，幫助提高醫(yī)院的病理、心超、風(fēng)濕免疫、血液實驗室等領(lǐng)域的檢驗水平；作為回報，張家港市人民醫(yī)院會在雙向轉(zhuǎn)診上優(yōu)先將相關(guān)的病人轉(zhuǎn)到中山醫(yī)院。通過這樣的合作，雙方謀求互惠互利。

在心臟介入專業(yè)，醫(yī)院與南京市第一醫(yī)院進行對接。在南京地區(qū)，南京市第一醫(yī)院的心血管專業(yè)是個品牌科室，協(xié)商過后雙方成立了南京心血管病醫(yī)院張家港分中心。遵照協(xié)議，南京市第一醫(yī)院一般兩個星期左右會派遣幾名副主任以上職務(wù)的醫(yī)師前來醫(yī)院進行學(xué)術(shù)指導(dǎo)。借助于強大的外力，2008年醫(yī)院的心臟介入手術(shù)做了200多例，成功率有目共睹。

在專科建設(shè)上，朱賢還籌劃了“以科研帶動專科發(fā)展”的目標，因為他在骨科的壯大中嘗到了這樣的甜頭。從2006年起，醫(yī)院積極與一些醫(yī)學(xué)高等院校進行接洽，先是成為了蘇州大學(xué)的附屬教學(xué)醫(yī)院，然后又相繼掛上了南京醫(yī)科大學(xué)、江蘇大學(xué)、南通大學(xué)、徐州醫(yī)學(xué)院等多所院校附屬醫(yī)院的牌子。

“我一直以為這些舉措都是很有必要的，掛起這些牌子，一方面可以提高醫(yī)院的知名度，另一方面作為教學(xué)醫(yī)院，這些牌子會強迫我們的醫(yī)生提高他們的教學(xué)水平，增強醫(yī)院臨床科研的能力。”事實上，朱賢的這一目標已經(jīng)初具雛形，臨床科研這塊短板逐漸被填補起來。

籌建新院辛酸劇

作為醫(yī)院骨科的一把好刀，朱賢的職稱晉升一直順風(fēng)順水，從住院醫(yī)師到主治醫(yī)師，再到副主任醫(yī)師，如履平地，然而再往上晉升主任醫(yī)師，則遭遇了一次波折，其背后的原因是為了籌建新院區(qū)，他將自己的晉升整整推遲了好幾年。提起整個歷程，朱賢至今仍感慨良多，自覺作為一院之長殊為不易。

張家港一院新院區(qū)的籌建，是一項市政府工程。按照行政程序，作為市政府工程，應(yīng)該由市建設(shè)局工務(wù)處來興建，然而市里卻根本沒有這樣的一個機構(gòu)，結(jié)果這個擔(dān)子落到了市衛(wèi)生局和人民醫(yī)院的頭上。缺乏市級層面的總指揮，很多事情最后都由衛(wèi)生局和人民醫(yī)院出面斡旋，而人民醫(yī)院更成為斡旋的主力。“建設(shè)局、電力公司、電信局、自來水公司、環(huán)保局這些相關(guān)機構(gòu)的門檻幾乎都被我踏平了！”

但讓他感覺最為艱辛的卻是拆遷。當(dāng)時新院區(qū)的地面上有200多農(nóng)戶需要拆遷，而拆遷最大的癥結(jié)就是拆遷費的談判，許多拆遷戶覺得拆遷費用無法滿足他們的預(yù)期。無奈之中，朱賢被迫請來該地區(qū)的村領(lǐng)導(dǎo)和轄區(qū)楊舍鎮(zhèn)的領(lǐng)導(dǎo)進行溝通協(xié)調(diào)。

好不容易拆遷完畢，安置房的分配又成了一個燙手山芋，為了擺平其中的矛盾，朱賢再次將村領(lǐng)導(dǎo)和鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)聚集在一起，成立了分房小組，協(xié)調(diào)分房事宜。

“剛開始，我一般隔一段時間來一趟工地，后來我每個星期來一趟工地，最后我干脆吃喝都待在工地上。”待在工地，既是為了協(xié)調(diào)糾紛，也是為了方便同建設(shè)單位的溝通。因為隨著工程進度的推進，幾乎每天早晨，朱賢都要同所有參檢單位的項目經(jīng)理開碰頭會，現(xiàn)場解決問題。

雖有百般辛苦，但是在新院落成之際，朱賢還是頗為欣慰，所有的預(yù)期都已逐步實現(xiàn)，更為可喜的是，他與設(shè)計院所磋商的“醫(yī)療分中心”這個概念從紙面變成現(xiàn)實，他所設(shè)想的“以疾病為主線、以病人為中心、以人為本”的理念終于有了建筑的載體。

 醫(yī)療分中心，這是張家港市第一人民醫(yī)院區(qū)別于其他醫(yī)院的一個重大特色。在目前的許多醫(yī)院，門診、醫(yī)技、病房條塊分割明顯，診療流程極為不暢，相互關(guān)聯(lián)的專科病房在醫(yī)療、管理上也存在銜接障礙。而落成的張家港人民醫(yī)院新院區(qū)卻充分考慮到這些問題，創(chuàng)造性地提出了“醫(yī)療分中心”這個新概念，設(shè)計中的“醫(yī)療分中心”是一個包含門診、醫(yī)技、病房為一體的醫(yī)療單元，它由相關(guān)關(guān)聯(lián)的專科組成，具備良好的流線組織和合理的功能分區(qū)，其中的門診和病房既相互獨立，又相互關(guān)聯(lián)，凡是被“醫(yī)療分中心”經(jīng)常共享的醫(yī)技設(shè)備，則相應(yīng)地集中在與各個“醫(yī)療分中心”連接順暢的位置，組成醫(yī)技中心，形成與“醫(yī)療分中心”相呼應(yīng)的格局。

這樣的建筑設(shè)想不僅獲得了患者的好評，也獲得同行的交口稱贊，近兩年來每年將近100例的參觀規(guī)模就是一個最好的見證。

成本控制精細賬

新院區(qū)的落成固然讓人欣喜，但是懸在頭上的成本控制這支達摩克利斯之劍也讓朱賢時刻緊繃心弦。新院區(qū)的建設(shè)依賴大筆的貸款投資，如何在規(guī)定的期限內(nèi)還清貸款，而且還不至于通過高收費來轉(zhuǎn)嫁給患者，這中間的平衡讓朱賢煞費苦心，現(xiàn)在“開源節(jié)流”這個詞成了朱賢的口頭禪。

“其實在設(shè)計前期，我們就對如何節(jié)省成本下了一番功夫。”朱賢表示，在與設(shè)計院進行溝通時，他就決定將設(shè)計中的木墻進行更改，而學(xué)術(shù)報告廳里面的異形墻壁也進行適當(dāng)調(diào)整，就連頂棚的玻璃，也從異形改裝為方形。據(jù)朱賢測算，由此節(jié)省的設(shè)計費用就有好幾百萬。

為了將成本控制落到實處，一方面醫(yī)院將成本控制與科室的考核進行掛鉤，從制度層面敦促全院做好節(jié)約工作，進行節(jié)約型醫(yī)院的建設(shè)；另一方面，醫(yī)院也開始加強技術(shù)改造工作，從技術(shù)層面入手，克服當(dāng)初設(shè)計中的難點，強化對水電汽的節(jié)能改造。

在用水方面，醫(yī)院就發(fā)現(xiàn)住院樓的9樓產(chǎn)科嬰兒游泳室白天要連續(xù)供水，而原設(shè)計方案中大樓的熱水管道為豎式立管設(shè)計，一處用熱水，其他科室也會同時供應(yīng)，這樣就造成了蒸汽的浪費。在反復(fù)多次設(shè)計供水方案的磋商后，醫(yī)院將嬰兒室的熱水管道改造成單獨供水，而大樓及輔助用房則限制供應(yīng)熱水時間，另外還改裝了蒸汽流量表，從計量上進行節(jié)約。僅此一項，醫(yī)院每月就節(jié)省了40萬元左右。

在用電方面，醫(yī)院分區(qū)域安裝自動控制電表進行分區(qū)域控電，對中央空調(diào)實行電腦控溫。從2009年4月份起，醫(yī)院將中央空調(diào)的蒸汽管道進行改造，將地溝三根管道改為二備一用，由此每月大概節(jié)省30萬元左右；與此同時，全院的鋁合金門窗一律采用中空玻璃，而空調(diào)的能耗也會由此節(jié)約50萬元左右。

為了節(jié)能，醫(yī)院甚至還在節(jié)能燈管上做起了文章。在巡院時，朱賢發(fā)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)的某些區(qū)域其實根本無需設(shè)置那么多燈管，有些燈管的亮度也沒有必要過高，然后他開始如數(shù)減少燈管的數(shù)量。成本控制后的結(jié)果，朱賢也算了一筆精細賬，人員剛搬過來時，水電汽每月需要消耗300萬元，而現(xiàn)在卻可以壓縮到180萬元左右。

信息化撬動管理

管理的進步與發(fā)展密切相關(guān)，喬遷新院，朱賢覺得自己的管理水平也在日益經(jīng)受新的挑戰(zhàn)。

“在老院區(qū)，很多時候僅憑經(jīng)驗管理也能對付，搬入新院區(qū)后，床位增加，患者增加，舊有的管理手段越來越不能對付了。”朱賢坦言，新院區(qū)的管理是個難題，幸好，他找到了一個好的管理抓手——現(xiàn)代的信息化手段。在完善規(guī)章制度之余，朱賢將數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)作為醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標進行推進。

其實，搬入新院區(qū)以前，醫(yī)院的信息化也取得了一定的進展，在臨床信息化這一塊，一方面醫(yī)院自主開發(fā)了HIS的主要模塊，另一方面軟件供應(yīng)商也提供了包括LIS系統(tǒng)、PACS系統(tǒng)、病案管理系統(tǒng)等模塊。2007年，醫(yī)院的信息化建設(shè)以搬遷為契機，持續(xù)改善了醫(yī)院的軟件、硬件和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，基本上達到了數(shù)字化建設(shè)第二階段的中期水平。按照朱賢的推進計劃，今年醫(yī)院將要上馬電子病歷，目前這項工作已經(jīng)列為醫(yī)院今年的十大任務(wù)之一。

在涉及到人、財、物綜合管理的后臺系統(tǒng)方面，醫(yī)院也曾打下了一些基礎(chǔ)，諸如成本核算、財務(wù)管理、后勤物資管理和固定資產(chǎn)管理的軟件均已在醫(yī)院運行了幾年。但目前盤在朱賢心頭的工作是引入平衡記分卡，強化醫(yī)院的績效考核。

“經(jīng)驗管理的缺點就是彈性空間太大，由于缺乏數(shù)據(jù)，人情和面子起了重要作用，而現(xiàn)在上馬平衡記分卡，各個科室和中層干部的成績就可以一目了然，相互之間也就有了可比性，人情和面子的空間將會被大大壓縮。”對于即將上馬的平衡記分卡，朱賢寄予厚望。

在發(fā)展醫(yī)院的同時，朱賢還不忘作為縣級區(qū)域龍頭的責(zé)任。遵照衛(wèi)生行政機構(gòu)的要求，他先后托管了鳳凰、錦豐等三個鎮(zhèn)級醫(yī)院，無償輸入技術(shù)和管理人員，幫助他們提高醫(yī)療、管理水平。在他看來，醫(yī)療機構(gòu)之間的競爭并非企業(yè)那種大魚吃小魚的叢林規(guī)則，相反，通過自身合適的定位，區(qū)域龍頭和鎮(zhèn)級醫(yī)院完全可以做到競合之間，并行不悖。