“公司要把我們賣掉了，我們怎么辦？”當年柯達宣布將旗下醫(yī)療業(yè)務賣出時，那時還任職柯達醫(yī)療集團大中華區(qū)總經(jīng)理的劉杰被手下提問最多的問題。

　　劉杰用對市場的判斷力支撐了整個團隊的信念。“不管公司被賣也好，被并購也好，只要你認定你這家公司和團隊在市場里有價值，你就不應該擔心它的未來。”劉杰判斷，柯達醫(yī)療不僅是DR、CR等成像設備的主要提供商之一，當時更將技術(shù)延伸到醫(yī)院信息系統(tǒng)。這是領先的，這個市場不會錯。

　　在柯達宣布公司被轉(zhuǎn)讓決定前，劉杰就告訴下屬：“我不會離開。”最終，當年銳珂年末的員工離職率只有3%，甚至低于往年員工離職率。這個數(shù)字一直讓劉杰驕傲。

　　劉杰曾長期任職GE醫(yī)療、柯達。更早的時候，他曾有著十年專業(yè)醫(yī)生的經(jīng)驗，進入GE后從一名普通銷售員做起。多年不同崗位、公司的經(jīng)歷讓劉杰懂得如何去融合各家之所長。劉杰這樣比較柯達和GE：柯達是個大家族企業(yè)，常年不愁生意，所以企業(yè)文化非常人性，如果一個銷售人員1000萬元的銷售指標只完成了800萬元，他只需要找個理由解釋一下，老板也會很寬容。但如果在GE，公司會讓他直接走人，毫無情面可言。劉杰提到管理方法時說起，“太人性，沒紀律不行；太冷，沒有人情味也不行。在中國的土壤里，需要兩者融合。”兩者里，很明顯劉杰內(nèi)心更受益于柯達的文化。

　　同樣，對于客戶也是如此。“生意并不是賣一套設備給醫(yī)院那么簡單，最重要是適應不同的風土人情，幫助醫(yī)院去調(diào)整，做一個長期而堅定的技術(shù)伙伴。”劉杰自己總結(jié)有三個定位的成功是銳珂五年迅速發(fā)展的原因。首先是被股東認可，不僅給股東帶來資金，還要贏得口碑。其次，要成為行業(yè)內(nèi)最受尊敬的公司，不僅要贏得客戶尊敬，還要贏得競爭對手尊敬。最后，要成為對員工最有吸引力的公司。讓每一個員工有足夠大的發(fā)展空間，員工相互尊重，像家人一樣。

　　在這五年時間里，銳珂了解了中國二、三線市場的需求與一線市場的區(qū)別。“一線市場需要什么？要用最好的產(chǎn)品，價格貴些沒有關(guān)系。二、三線市場第一是便宜；第二是皮實；第三是便于操作。”這些經(jīng)驗都是銳珂在市場中習得的。

　　五年過去了，市場正在證明當年劉杰的判斷力。數(shù)據(jù)顯示，目前中國醫(yī)療服務機構(gòu)（包括社區(qū)醫(yī)院）共31萬家左右，其中80%以上是個體診所和縣以下基層醫(yī)療機構(gòu)，這些醫(yī)療機構(gòu)擁有的醫(yī)療儀器設備大部分都是30年前的產(chǎn)品。在2000余所縣醫(yī)院中，裝備配置平均缺口30%，西部地區(qū)缺口甚至超過50%。今后5年，中國縣級醫(yī)院對醫(yī)學成像設備、檢驗設備以及信息化設備的需求量將大幅增長，并預測，2011～2015年中國醫(yī)療器械行業(yè)年均復合增長率可達到20.1%。

　　2011年1月份，銳珂醫(yī)療專門針對鄉(xiāng)村市場成了基礎醫(yī)療研究院，這并不是單純的研究院，承擔了包括并購、研究、合資等幾乎所有公司的職責，銳珂醫(yī)療也希望將這個研究院建設成為中低端產(chǎn)品的總基地，“希望將這個研究院打造成為中低端產(chǎn)品的輻射中心。”劉杰表示，“以此形成對中低端產(chǎn)品的專業(yè)化。”