但這樣的局面李松林并不害怕。他知道癥結(jié)所在。

“在具體工作中，有很多的工作，比如說規(guī)章制度建設、獎金分配辦法、干部制度的改革、全員競聘上崗、全員雙向選擇、科室行政區(qū)域的重新劃分等等，這些工作都是必須的，可它們只是治標的，治本的是文化建設。文化是多年的積累，但文化的形成也是最難的。形成一個文化首先領導要有人格魅力，首先你要立得住，別人能服你！說一套做一套就形不成文化建設，領導言行必須一致！”李松林說。

院長是領頭羊，李松林把當好院長當成一切工作的基礎。他也對什么是合格的院長，什么是職業(yè)化院長提出了自己的標準：第一要有哲學思想；第二要有好的人品；第三，管理者要擁有一個先進的管理理論。如果三者都具備，“職業(yè)院長就形成了！”

李松林決心要以身作則，作出表率。“公正，誠信”、“做事先做人”、“己所不欲，勿施于人”這些信念成了他“施政”的品德要求。

他不濫用權(quán)力，對員工主要用親和力、感召力，很少使用權(quán)力去解決矛盾。他說，在權(quán)力下，職工的不滿會積累，總有一天要爆發(fā)。

此外，在獎金分配上，李松林在全院600名職工中排在100多位，那些總發(fā)牢騷的職工也沒話說了。

李松林外向型的性格也贏得了醫(yī)院干部職工的好感。他愿意跟人交流，十分健談，在一些場合常常無保留地表達他真實的思想，為此，職工們形容他非常“陽光”。

他注意傾聽每個職工的呼聲，上至領導班子其他成員，下到醫(yī)院工人，李松林都不敢忽視。

4年來，李松林的院長實踐做得非常成功。談及體會，李松林回答：“做領導要對下屬授權(quán)，最忌忌賢妒能。要希望別人好，要為別人創(chuàng)造條件，另外給他創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境。做領導第一不能以人劃線，翻燒餅；第二，要知人善用，把一個合適的人放在合適的崗位，做合適的工作。”

聽得出李松林的管理很有人情味，這是不是說李松林在管理風格上偏軟呢？李松林否認，他說，“有了問題我批評起來也很嚴，但我從不記仇，這件事你做不好跟別的事沒有關系，我遇事總往好的方向去想。”

在李松林透明、陽光的工作作風下，全院的上下級關系，同事之間的關系已經(jīng)變得非常和諧。“一進醫(yī)院的門，你會覺得特別安靜，大家都在忙自己的事，沒有功夫閑聊。”李松林驕傲地說。

帶好隊伍

干部隊伍是醫(yī)院的主心骨，善于管理的人抓好了干部隊伍建設就為自己省出了時間，因而，他可以思考大的、更長遠的問題。 所以說，管理者要成功，能否選好干部、用好干部是關鍵。

李松林深諳此道。

最近，民航總醫(yī)院搞了一次干部述職，有幾個科室主任在李松林面前被訓得失聲痛哭。但是，李松林這樣做并不是不想再用他們了，而是為了幫助干部進步，實際上他在保護和培養(yǎng)這些被他寄予期望的干部。

為什么呢？

聰明的李松林知道，如果這一次還像第一次那樣搞干部競聘，這些干部肯定會落聘。他認為，競聘要是由員工評價領導，這樣，管理嚴的干部可能會受到傷害。“這些敢于管理但不善于管理的干部得罪了很多人，但這些干部并不是不稱職的干部，如果讓群眾去評價他，肯定會落聘，那樣就一棒子把干部打死了，對管理者而言，成本太高。”

“還有一些年輕的干部，因為剛干了兩年還沒有摸到門道呢，我們再給他一次機會，讓他有機會再干好。”李松林培養(yǎng)干部、保護干部的意圖顯露無疑。而經(jīng)過談話后的干部們也把找回工作中的差距作為人生的挑戰(zhàn)，對工作更加上心，更加主動。

“我們醫(yī)院最大的特點就是凝聚力強，這兩年的收獲，第一沒有發(fā)牢騷的，第二培養(yǎng)了一群年輕干部，60多個中層干部個個積極向上，有進取心。我最大的財富就是四年培養(yǎng)了這個隊伍，我上臺時為什么搞競聘上崗，是因為我沒人可用，這四年我把隊伍培養(yǎng)出來了，我現(xiàn)在特別踏實，現(xiàn)在出了問題找不到我這兒，他們玩了命地在擺平，比我還著急。”李松林顯得非常自豪。

干部隊伍的穩(wěn)定、進取帶動了全院職工積極向上的工作作風，工作作風的轉(zhuǎn)變又