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[封面報道]后勤變革 【?2005-10-17 發(fā)布?】 美迪醫(yī)訊
“醫(yī)療改革社會化就是要從后勤開始,把醫(yī)護(hù)人員解放出來,專注于醫(yī)療業(yè)務(wù)。醫(yī)務(wù)人員沒有時間完成的雜務(wù),都應(yīng)該由后勤來完成。”一位專家如是說。 同仁醫(yī)院后勤社會化改革只是公立醫(yī)院后勤艱難改革的一個縮影。面對同仁老院后勤人員安置的難題和觀念所形成的阻力,同仁醫(yī)院選擇了“新院新思路,老院老辦法”的改革路徑。同仁醫(yī)院的后勤改革,不僅僅沖擊了自身,同時也給其他醫(yī)院帶來了寶貴的經(jīng)驗。 摸著石頭過河 2000年3月,中央發(fā)布的《深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革的指導(dǎo)意見》的文件,其中明確提出要積極推進(jìn)衛(wèi)生事業(yè)后勤社會化改革,由此,醫(yī)院后勤改革開始拉開大幕。然而由于多種原因,特別是受到傳統(tǒng)體制和人員關(guān)系的影響,后勤改革始終無法在深度和廣度上有所提高,這使得醫(yī)院后勤改革的步伐明顯滯后于整個社會市場化的進(jìn)程。此后,后勤如何剝離和外包一直是公立醫(yī)院改革的難點(diǎn)。 在發(fā)展的過程中,同仁醫(yī)院自身也已經(jīng)感覺到了后勤管理和服務(wù)的滯后:資金投入一直很大,但事實(shí)所產(chǎn)生的效益卻不容樂觀。為此許多醫(yī)院一直都在探索不同程度的后勤改革。但是具體如何操作,目前還沒有一個固定模式,以什么為標(biāo)準(zhǔn),也缺少范例。 既然沒有固定的模式,那么就自己打造一個模式,沒有標(biāo)準(zhǔn),就自己制定一個標(biāo)準(zhǔn)。北京同仁醫(yī)院摸著石頭過河,開始了后勤市場化管理的嘗試。 2003年,北京同仁醫(yī)院斥資3.36億元收購了金朗大酒店,將其改造成為同仁醫(yī)院東院,同時,北京同仁醫(yī)院在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)的南院也開始了試營業(yè)。根據(jù)同仁醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,受北京同仁醫(yī)院委托,2004年2月與5月,同仁物業(yè)公司相繼接管了同仁醫(yī)院東院區(qū)和同仁醫(yī)院經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)院區(qū),對后勤實(shí)施市場化管理。為了管理更加規(guī)范化、系統(tǒng)化,同仁醫(yī)院引用了酒店式管理模式。 “20世紀(jì)最后十年是中國高檔酒店業(yè)飛速發(fā)展的黃金期,而未來十年將是中國醫(yī)院改建、擴(kuò)建、新建的高峰期。”北京同仁物業(yè)管理有限公司的總經(jīng)理郝新明這樣說。郝新明有著醫(yī)院工作與酒店管理的雙重經(jīng)歷,據(jù)他介紹說,要打造現(xiàn)代化的醫(yī)院,首先就要做好服務(wù),而目前國內(nèi)服務(wù)最到位的當(dāng)屬高檔賓館。同仁醫(yī)院希望通過引進(jìn)酒店管理人員,繼而引入酒店“全心全意服務(wù)客人”的理念。公司主管以上的管理人員80%來自四星級以上從事酒店及高檔物業(yè)的資深專業(yè)人才。在收購金朗大酒店時,也保留了酒店的管理人員。但對于從事酒店管理的人來說,醫(yī)院后勤管理是一個全新的領(lǐng)域,員工必須在原有高檔酒店、寫字樓從業(yè)基礎(chǔ)上加快學(xué)習(xí)掌握輔助醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)知識,適應(yīng)和滿足醫(yī)院物業(yè)管理服務(wù)的需求。 由于同仁的東院和南院都是新成立的,除了醫(yī)療設(shè)備使用維護(hù)、營養(yǎng)配餐等個別崗位的人員由原醫(yī)院提供外,其余全部都是社會上招聘的。因此,沒有如何“消化”醫(yī)院原有后勤職工的問題。 在管理上,同仁物業(yè)管理公司并不隸屬于同仁醫(yī)院,是一個相對獨(dú)立的企業(yè),在開展業(yè)務(wù)時它不僅要想到如何為東家節(jié)約每一分錢,還要考慮贏利。郝新明說,物業(yè)公司首先要明確自己能做什么,需要多少個崗位,每個崗位的任務(wù)是什么,一個崗位有幾個班,總共需要多少人;然后要計算出所需的費(fèi)用是多少;一年需要多少,一個月需要多少,這都要進(jìn)行精確的成本核算。同時,這也是雙方明確責(zé)、權(quán)、利的過程。在得到甲方認(rèn)可后,物業(yè)公司才能拿到所需的經(jīng)費(fèi)。在物業(yè)公司與業(yè)主簽定的合同中有一項為管理酬金,根據(jù)物業(yè)公司資質(zhì)水平的高低,按照5%~14%的比例從物業(yè)管理費(fèi)用當(dāng)中抽取。對于醫(yī)院臨時增加的業(yè)務(wù),則要收取額外費(fèi)用。物業(yè)管理公司的利潤就來源于此。“物業(yè)管理是一個微利行業(yè),如果不精打細(xì)算,很容易出現(xiàn)虧損。強(qiáng)烈的成本意識是任何一家物業(yè)公司生存的基本條件。” 目前,同仁醫(yī)院后勤已經(jīng)通過了ISO9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證。ISO9000質(zhì)量管理體系是物業(yè)公司市場準(zhǔn)入的標(biāo)準(zhǔn)化體系,它是企業(yè)提高競爭能力,獲取更大經(jīng)濟(jì)效益的先決條件,其核心內(nèi)容,總結(jié)起來大概可以用十五個字來概述:“寫所做、做所寫、記所做、查所記、改所錯。”引入ISO9000質(zhì)量管理體系有益于提升醫(yī)院后勤物業(yè)管理服務(wù)整體水平。 2005年,同仁物業(yè)公司又開始著手于ISO14001環(huán)境管理體系的認(rèn)證工作,并計劃于今年10月份取得認(rèn)證。 產(chǎn)生的綜合效益 那么,同仁醫(yī)院的后勤社會化改革究竟為醫(yī)院本身帶來了哪些效益? 醫(yī)院請來了“管家”,轉(zhuǎn)換了自身角色,由過去對后勤服務(wù)直接管理變?yōu)橹笇?dǎo)、監(jiān)督和協(xié)調(diào),擺脫了傳統(tǒng)的“小醫(yī)院,大社會”的辦院體制的人事、分配管理方面的弊端。在醫(yī)院這個物理空間中,存在有兩個獨(dú)立的法人實(shí)體,一個擁有醫(yī)院的所有權(quán);一個擁有后勤服務(wù)的經(jīng)營權(quán)。公司擁有后勤服務(wù)經(jīng)營權(quán)是以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為前提條件的。這種所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,使所有權(quán)的主體—醫(yī)院從做不了、又做不好的“副業(yè)”中退出來,全心全意抓主業(yè),一心一意謀發(fā)展。而獲得經(jīng)營權(quán)的主體—公司非常珍惜來之不易的市場份額,想方設(shè)法抓服務(wù),搶占市場。這種“一院兩制”的誕生,人順、氣和、關(guān)系順,諸多深層次矛盾得到解決。 過去在醫(yī)院有一個怪現(xiàn)象,醫(yī)院后勤人員像“雇主”,一般不干具體工作,只是指揮指揮,聘用一大堆臨時工干事。導(dǎo)致的是人員臃腫、效率極低,保安、清潔、綠化工作經(jīng)常不到位。往往一件小事也會拖上很久,辦事效率極低。現(xiàn)在醫(yī)院后勤社會化,基本上實(shí)現(xiàn)了一體化管理,后勤內(nèi)容相同,服務(wù)任務(wù)一樣,但效果截然不同,而且杜絕了后勤部門之間互相推諉的現(xiàn)象,解決了內(nèi)耗。服務(wù)到位了,醫(yī)護(hù)和患者對后勤的意見也就減少了。 同仁物業(yè)還首創(chuàng)了輔醫(yī)服務(wù)模式。他們從內(nèi)蒙古、山西、山東等地的衛(wèi)生學(xué)校和護(hù)士學(xué)校,招聘了一批有一定醫(yī)學(xué)護(hù)理知識的年輕學(xué)生,先期對她們進(jìn)行服務(wù)規(guī)范和行為規(guī)范的培訓(xùn),待她們掌握了輔醫(yī)工作的要求后,再安排上崗服務(wù)。由于這些人員的人力成本要比北京市內(nèi)的護(hù)士平均水平低,基本上一個正規(guī)護(hù)士的薪資可以聘用兩名輔醫(yī)人員,既減輕了醫(yī)院和物業(yè)公司的成本費(fèi)用,又保證了正常醫(yī)務(wù)工作的開展和服務(wù)水平的提高。 “這些輔醫(yī)全程包括導(dǎo)醫(yī)、導(dǎo)藥、導(dǎo)診,全程帶領(lǐng)病人看病,然后病歷病案文件傳遞,以及在病房里的特殊陪護(hù)工作。”同仁物業(yè)管理有限公司的總經(jīng)理郝明新先生說,“國外醫(yī)生都是比較輕松的,為什么?因為有自己的醫(yī)療秘書,所以預(yù)約檢查有醫(yī)療秘書來做,約好時間來看病,出檢驗報告,在中國目前做不到,但是以后可以做到,我們正在向這方面努力。到目前我們這些比較好的輔醫(yī)人員,已經(jīng)坐在電腦前給醫(yī)生當(dāng)秘書來了。” 現(xiàn)在,同仁物業(yè)的輔醫(yī)人員已經(jīng)逐步深入到導(dǎo)醫(yī)、病歷錄入、科室服務(wù)等等醫(yī)院的各個環(huán)節(jié),大大減輕了醫(yī)務(wù)人員的勞動強(qiáng)度,其中一些優(yōu)秀的輔醫(yī)員除成為物業(yè)公司的骨干力量外,也深得醫(yī)護(hù)人員的贊許,成為不可缺少的好幫手。對此,同仁醫(yī)院的護(hù)士長這樣介紹說,后勤的管理機(jī)制比較合理,不僅效率高,決策和快速反應(yīng)能力也比較高。而且人員引進(jìn)也有利于管理,不僅服務(wù)態(tài)度和工作熱情都比較好,還降低人力資本,為醫(yī)院創(chuàng)造了效益。 而在以前,由于沒有相關(guān)的輔醫(yī),在醫(yī)院里往往由護(hù)士處理醫(yī)院里的一些雜務(wù),諸如清理衛(wèi)生,鋪床等等。護(hù)士的工作量由此增大,也由此導(dǎo)致了醫(yī)護(hù)人員內(nèi)心有情緒,有時候這種情緒會被帶到工作中來,導(dǎo)致患者抱怨連天,投訴增多,醫(yī)患之間的矛盾頻繁出現(xiàn)。現(xiàn)在單位后勤服務(wù)社會化把醫(yī)護(hù)人員從并非必須由醫(yī)護(hù)人員完成的工作中解放出來了,讓他們把更多的精力投入到業(yè)務(wù)鉆研上面去。有效地提高了醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)效率,同時提高了服務(wù)質(zhì)量,增強(qiáng)了患者的滿意度,緩解了醫(yī)患之間的諸多矛盾,也提升了醫(yī)院在社會的美譽(yù)度。 效率提高了,醫(yī)患之間的矛盾也解決了。那么,除此之外,同仁醫(yī)院的后勤外包還有哪些亮點(diǎn)呢? 據(jù)同仁醫(yī)院南院后勤管理負(fù)責(zé)人馬佳臨介紹說,醫(yī)院后勤外包也減少了醫(yī)院的啟動成本。他說,這其中最大的亮點(diǎn)就是同仁物業(yè)的ISO9000認(rèn)證,不僅物業(yè)公司自己內(nèi)部有評估,醫(yī)院也有相對應(yīng)的監(jiān)理部門,程序是先由醫(yī)院提出管理要求,物業(yè)執(zhí)行,再依據(jù)完成的質(zhì)量進(jìn)行評估。在后勤外包以前,醫(yī)院的幾個相關(guān)部門是互相沖突的,需要橫向協(xié)調(diào),外包之后,這些交由物業(yè)自己協(xié)調(diào)管理。同時醫(yī)院再對公司進(jìn)行協(xié)調(diào)監(jiān)控,后勤社會化很容易形成醫(yī)院和物業(yè)公司之間兩個橫向協(xié)調(diào),雙方共同消化掉了問題。“相比于老院的總部、保衛(wèi)、護(hù)理等部門總是要開會協(xié)調(diào),我們這邊不會老為了這些小問題討論。”馬佳臨自信地說。 同仁醫(yī)院主管后勤副院長倪鑫對記者解釋說,同仁后勤服務(wù)社會化后,明顯節(jié)約了經(jīng)費(fèi),降低了醫(yī)院運(yùn)作成本,減少了病人的醫(yī)療費(fèi)支出,還因為后勤設(shè)備壽命延長,節(jié)省了間接成本。雖然目前還沒有做到全成本核算,具體數(shù)字還不能細(xì)化,但是后勤服務(wù)給醫(yī)院帶來的綜合效益,使所有人都能夠感受得到的。 醫(yī)院物業(yè)的運(yùn)作規(guī)則 與同仁醫(yī)院只有一條馬路之隔的金朗大酒店,經(jīng)過同仁醫(yī)院的重新改造后,其硬件設(shè)施達(dá)到了國內(nèi)一流醫(yī)院的程度,如何在軟件建設(shè)上跟上發(fā)展的需要,同仁物業(yè)走上了前臺。經(jīng)過與國際著名和國內(nèi)知名的5家老牌物業(yè)管理公司的幾番較量,同仁物業(yè)以科學(xué)、合理的管理標(biāo)書和商務(wù)標(biāo)書,通過了業(yè)主單位嚴(yán)格的考核,奪得同仁醫(yī)院東院(原金朗大酒店)和南院(同仁亦莊開發(fā)區(qū)醫(yī)院)的物業(yè)管理資格。此舉被業(yè)界評價為醫(yī)院管理體制與國際接軌的成功范例。 據(jù)了解,同仁物業(yè)所服務(wù)的對象是醫(yī)務(wù)人員和病人及家屬,就使得他們的管理方式和服務(wù)手段,不能簡單地模仿普通的社區(qū)物業(yè)和寫字樓物業(yè),而要充分考慮到醫(yī)院物業(yè)的特殊性。 在硬件保障方面,供水、供冷熱、供電、消防、消毒、醫(yī)療垃圾處 本文關(guān)鍵字:
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