同仁醫(yī)院后勤社會化改革只是公立醫(yī)院后勤變革的一個縮影

“醫(yī)療改革社會化就是要從后勤開始，把醫(yī)護(hù)人員解放出來，專注于醫(yī)療業(yè)務(wù)。醫(yī)務(wù)人員沒有時間完成的雜務(wù)，都應(yīng)該由后勤來完成。”一位專家如是說。

同仁醫(yī)院后勤社會化改革只是公立醫(yī)院后勤艱難改革的一個縮影。面對同仁老院后勤人員安置的難題和觀念所形成的阻力，同仁醫(yī)院選擇了“新院新思路，老院老辦法”的改革路徑。同仁醫(yī)院的后勤改革，不僅僅沖擊了自身，同時也給其他醫(yī)院帶來了寶貴的經(jīng)驗。

摸著石頭過河

2000年3月，中央發(fā)布的《深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度改革的指導(dǎo)意見》的文件，其中明確提出要積極推進(jìn)衛(wèi)生事業(yè)后勤社會化改革，由此，醫(yī)院后勤改革開始拉開大幕。然而由于多種原因，特別是受到傳統(tǒng)體制和人員關(guān)系的影響，后勤改革始終無法在深度和廣度上有所提高，這使得醫(yī)院后勤改革的步伐明顯滯后于整個社會市場化的進(jìn)程。此后，后勤如何剝離和外包一直是公立醫(yī)院改革的難點(diǎn)。

在發(fā)展的過程中，同仁醫(yī)院自身也已經(jīng)感覺到了后勤管理和服務(wù)的滯后：資金投入一直很大，但事實(shí)所產(chǎn)生的效益卻不容樂觀。為此許多醫(yī)院一直都在探索不同程度的后勤改革。但是具體如何操作，目前還沒有一個固定模式，以什么為標(biāo)準(zhǔn)，也缺少范例。

既然沒有固定的模式，那么就自己打造一個模式，沒有標(biāo)準(zhǔn)，就自己制定一個標(biāo)準(zhǔn)。北京同仁醫(yī)院摸著石頭過河，開始了后勤市場化管理的嘗試。

2003年，北京同仁醫(yī)院斥資3.36億元收購了金朗大酒店，將其改造成為同仁醫(yī)院東院，同時，北京同仁醫(yī)院在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)的南院也開始了試營業(yè)。根據(jù)同仁醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，受北京同仁醫(yī)院委托，2004年2月與5月，同仁物業(yè)公司相繼接管了同仁醫(yī)院東院區(qū)和同仁醫(yī)院經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)院區(qū)，對后勤實(shí)施市場化管理。為了管理更加規(guī)范化、系統(tǒng)化，同仁醫(yī)院引用了酒店式管理模式。

“20世紀(jì)最后十年是中國高檔酒店業(yè)飛速發(fā)展的黃金期，而未來十年將是中國醫(yī)院改建、擴(kuò)建、新建的高峰期。”北京同仁物業(yè)管理有限公司的總經(jīng)理郝新明這樣說。郝新明有著醫(yī)院工作與酒店管理的雙重經(jīng)歷，據(jù)他介紹說，要打造現(xiàn)代化的醫(yī)院，首先就要做好服務(wù)，而目前國內(nèi)服務(wù)最到位的當(dāng)屬高檔賓館。同仁醫(yī)院希望通過引進(jìn)酒店管理人員，繼而引入酒店“全心全意服務(wù)客人”的理念。公司主管以上的管理人員80%來自四星級以上從事酒店及高檔物業(yè)的資深專業(yè)人才。在收購金朗大酒店時，也保留了酒店的管理人員。但對于從事酒店管理的人來說，醫(yī)院后勤管理是一個全新的領(lǐng)域，員工必須在原有高檔酒店、寫字樓從業(yè)基礎(chǔ)上加快學(xué)習(xí)掌握輔助醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)知識，適應(yīng)和滿足醫(yī)院物業(yè)管理服務(wù)的需求。

由于同仁的東院和南院都是新成立的，除了醫(yī)療設(shè)備使用維護(hù)、營養(yǎng)配餐等個別崗位的人員由原醫(yī)院提供外，其余全部都是社會上招聘的。因此，沒有如何“消化”醫(yī)院原有后勤職工的問題。

在管理上，同仁物業(yè)管理公司并不隸屬于同仁醫(yī)院，是一個相對獨(dú)立的企業(yè)，在開展業(yè)務(wù)時它不僅要想到如何為東家節(jié)約每一分錢，還要考慮贏利。郝新明說，物業(yè)公司首先要明確自己能做什么，需要多少個崗位，每個崗位的任務(wù)是什么，一個崗位有幾個班，總共需要多少人；然后要計算出所需的費(fèi)用是多少；一年需要多少，一個月需要多少，這都要進(jìn)行精確的成本核算。同時，這也是雙方明確責(zé)、權(quán)、利的過程。在得到甲方認(rèn)可后，物業(yè)公司才能拿到所需的經(jīng)費(fèi)。在物業(yè)公司與業(yè)主簽定的合同中有一項為管理酬金，根據(jù)物業(yè)公司資質(zhì)水平的高低，按照5%～14%的比例從物業(yè)管理費(fèi)用當(dāng)中抽取。對于醫(yī)院臨時增加的業(yè)務(wù)，則要收取額外費(fèi)用。物業(yè)管理公司的利潤就來源于此。“物業(yè)管理是一個微利行業(yè)，如果不精打細(xì)算，很容易出現(xiàn)虧損。強(qiáng)烈的成本意識是任何一家物業(yè)公司生存的基本條件。”

目前，同仁醫(yī)院后勤已經(jīng)通過了ISO9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證。ISO9000質(zhì)量管理體系是物業(yè)公司市場準(zhǔn)入的標(biāo)準(zhǔn)化體系，它是企業(yè)提高競爭能力，獲取更大經(jīng)濟(jì)效益的先決條件，其核心內(nèi)容，總結(jié)起來大概可以用十五個字來概述：“寫所做、做所寫、記所做、查所記、改所錯。”引入ISO9000質(zhì)量管理體系有益于提升醫(yī)院后勤物業(yè)管理服務(wù)整體水平。

2005年，同仁物業(yè)公司又開始著手于ISO14001環(huán)境管理體系的認(rèn)證工作，并計劃于今年10月份取得認(rèn)證。

產(chǎn)生的綜合效益

那么，同仁醫(yī)院的后勤社會化改革究竟為醫(yī)院本身帶來了哪些效益？

醫(yī)院請來了“管家”，轉(zhuǎn)換了自身角色，由過去對后勤服務(wù)直接管理變?yōu)橹笇?dǎo)、監(jiān)督和協(xié)調(diào)，擺脫了傳統(tǒng)的“小醫(yī)院，大社會”的辦院體制的人事、分配管理方面的弊端。在醫(yī)院這個物理空間中，存在有兩個獨(dú)立的法人實(shí)體，一個擁有醫(yī)院的所有權(quán)；一個擁有后勤服務(wù)的經(jīng)營權(quán)。公司擁有后勤服務(wù)經(jīng)營權(quán)是以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為前提條件的。這種所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，使所有權(quán)的主體—醫(yī)院從做不了、又做不好的“副業(yè)”中退出來，全心全意抓主業(yè)，一心一意謀發(fā)展。而獲得經(jīng)營權(quán)的主體—公司非常珍惜來之不易的市場份額，想方設(shè)法抓服務(wù)，搶占市場。這種“一院兩制”的誕生，人順、氣和、關(guān)系順，諸多深層次矛盾得到解決。

過去在醫(yī)院有一個怪現(xiàn)象，醫(yī)院后勤人員像“雇主”，一般不干具體工作，只是指揮指揮，聘用一大堆臨時工干事。導(dǎo)致的是人員臃腫、效率極低，保安、清潔、綠化工作經(jīng)常不到位。往往一件小事也會拖上很久，辦事效率極低。現(xiàn)在醫(yī)院后勤社會化，基本上實(shí)現(xiàn)了一體化管理，后勤內(nèi)容相同，服務(wù)任務(wù)一樣，但效果截然不同，而且杜絕了后勤部門之間互相推諉的現(xiàn)象，解決了內(nèi)耗。服務(wù)到位了，醫(yī)護(hù)和患者對后勤的意見也就減少了。

同仁物業(yè)還首創(chuàng)了輔醫(yī)服務(wù)模式。他們從內(nèi)蒙古、山西、山東等地的衛(wèi)生學(xué)校和護(hù)士學(xué)校，招聘了一批有一定醫(yī)學(xué)護(hù)理知識的年輕學(xué)生，先期對她們進(jìn)行服務(wù)規(guī)范和行為規(guī)范的培訓(xùn)，待她們掌握了輔醫(yī)工作的要求后，再安排上崗服務(wù)。由于這些人員的人力成本要比北京市內(nèi)的護(hù)士平均水平低，基本上一個正規(guī)護(hù)士的薪資可以聘用兩名輔醫(yī)人員，既減輕了醫(yī)院和物業(yè)公司的成本費(fèi)用，又保證了正常醫(yī)務(wù)工作的開展和服務(wù)水平的提高。

“這些輔醫(yī)全程包括導(dǎo)醫(yī)、導(dǎo)藥、導(dǎo)診，全程帶領(lǐng)病人看病，然后病歷病案文件傳遞，以及在病房里的特殊陪護(hù)工作。”同仁物業(yè)管理有限公司的總經(jīng)理郝明新先生說，“國外醫(yī)生都是比較輕松的，為什么？因為有自己的醫(yī)療秘書，所以預(yù)約檢查有醫(yī)療秘書來做，約好時間來看病，出檢驗報告，在中國目前做不到，但是以后可以做到，我們正在向這方面努力。到目前我們這些比較好的輔醫(yī)人員，已經(jīng)坐在電腦前給醫(yī)生當(dāng)秘書來了。”

現(xiàn)在，同仁物業(yè)的輔醫(yī)人員已經(jīng)逐步深入到導(dǎo)醫(yī)、病歷錄入、科室服務(wù)等等醫(yī)院的各個環(huán)節(jié)，大大減輕了醫(yī)務(wù)人員的勞動強(qiáng)度，其中一些優(yōu)秀的輔醫(yī)員除成為物業(yè)公司的骨干力量外，也深得醫(yī)護(hù)人員的贊許，成為不可缺少的好幫手。對此，同仁醫(yī)院的護(hù)士長這樣介紹說，后勤的管理機(jī)制比較合理，不僅效率高，決策和快速反應(yīng)能力也比較高。而且人員引進(jìn)也有利于管理，不僅服務(wù)態(tài)度和工作熱情都比較好，還降低人力資本，為醫(yī)院創(chuàng)造了效益。

而在以前，由于沒有相關(guān)的輔醫(yī)，在醫(yī)院里往往由護(hù)士處理醫(yī)院里的一些雜務(wù)，諸如清理衛(wèi)生，鋪床等等。護(hù)士的工作量由此增大，也由此導(dǎo)致了醫(yī)護(hù)人員內(nèi)心有情緒，有時候這種情緒會被帶到工作中來，導(dǎo)致患者抱怨連天，投訴增多，醫(yī)患之間的矛盾頻繁出現(xiàn)。現(xiàn)在單位后勤服務(wù)社會化把醫(yī)護(hù)人員從并非必須由醫(yī)護(hù)人員完成的工作中解放出來了，讓他們把更多的精力投入到業(yè)務(wù)鉆研上面去。有效地提高了醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)效率，同時提高了服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)了患者的滿意度，緩解了醫(yī)患之間的諸多矛盾，也提升了醫(yī)院在社會的美譽(yù)度。

效率提高了，醫(yī)患之間的矛盾也解決了。那么，除此之外，同仁醫(yī)院的后勤外包還有哪些亮點(diǎn)呢？

據(jù)同仁醫(yī)院南院后勤管理負(fù)責(zé)人馬佳臨介紹說，醫(yī)院后勤外包也減少了醫(yī)院的啟動成本。他說，這其中最大的亮點(diǎn)就是同仁物業(yè)的ISO9000認(rèn)證，不僅物業(yè)公司自己內(nèi)部有評估，醫(yī)院也有相對應(yīng)的監(jiān)理部門，程序是先由醫(yī)院提出管理要求，物業(yè)執(zhí)行，再依據(jù)完成的質(zhì)量進(jìn)行評估。在后勤外包以前，醫(yī)院的幾個相關(guān)部門是互相沖突的，需要橫向協(xié)調(diào)，外包之后，這些交由物業(yè)自己協(xié)調(diào)管理。同時醫(yī)院再對公司進(jìn)行協(xié)調(diào)監(jiān)控，后勤社會化很容易形成醫(yī)院和物業(yè)公司之間兩個橫向協(xié)調(diào)，雙方共同消化掉了問題。“相比于老院的總部、保衛(wèi)、護(hù)理等部門總是要開會協(xié)調(diào)，我們這邊不會老為了這些小問題討論。”馬佳臨自信地說。

同仁醫(yī)院主管后勤副院長倪鑫對記者解釋說，同仁后勤服務(wù)社會化后，明顯節(jié)約了經(jīng)費(fèi)，降低了醫(yī)院運(yùn)作成本，減少了病人的醫(yī)療費(fèi)支出，還因為后勤設(shè)備壽命延長，節(jié)省了間接成本。雖然目前還沒有做到全成本核算，具體數(shù)字還不能細(xì)化，但是后勤服務(wù)給醫(yī)院帶來的綜合效益，使所有人都能夠感受得到的。

醫(yī)院物業(yè)的運(yùn)作規(guī)則

與同仁醫(yī)院只有一條馬路之隔的金朗大酒店，經(jīng)過同仁醫(yī)院的重新改造后，其硬件設(shè)施達(dá)到了國內(nèi)一流醫(yī)院的程度，如何在軟件建設(shè)上跟上發(fā)展的需要，同仁物業(yè)走上了前臺。經(jīng)過與國際著名和國內(nèi)知名的5家老牌物業(yè)管理公司的幾番較量，同仁物業(yè)以科學(xué)、合理的管理標(biāo)書和商務(wù)標(biāo)書，通過了業(yè)主單位嚴(yán)格的考核，奪得同仁醫(yī)院東院（原金朗大酒店）和南院（同仁亦莊開發(fā)區(qū)醫(yī)院）的物業(yè)管理資格。此舉被業(yè)界評價為醫(yī)院管理體制與國際接軌的成功范例。

據(jù)了解，同仁物業(yè)所服務(wù)的對象是醫(yī)務(wù)人員和病人及家屬，就使得他們的管理方式和服務(wù)手段，不能簡單地模仿普通的社區(qū)物業(yè)和寫字樓物業(yè)，而要充分考慮到醫(yī)院物業(yè)的特殊性。

在硬件保障方面，供水、供冷熱、供電、消防、消毒、醫(yī)療垃圾處