套用一本暢銷書的提法：男人來自火星，女人來自金星，在醫院這個小社會里，醫療專業人員與行政管理人員就像是來自不同星球的兩種人，他們會沖突，會碰撞，但誰也不可缺少

文/ 馮蕾

醫生難管。

不僅僅是中國，全世界的醫院管理者似乎都有同感。

醫生由于職業要求，他（她）需要自信，需要不斷學習，內心世界非常豐富。因此，醫生自覺性、自律性很高，正因為如此，醫生也非常有個性，難免在管理上需要技巧和水平。

所以，以往通行的做法就是讓醫生管醫生。如果一位醫院院長不是某個領域里的專家甚或權威，是很難讓手下一幫自信的醫生從心里信服的。然而這種情況隨著醫療行業外在競爭的加劇以及內部管理的詬病而漸漸有了改變。作為一家民營的股份制醫院，武漢亞洲心臟病醫院（以下簡稱“武漢亞心”）從1999年成立伊始就嘗試了一種完全不同的管理模式—總經理、院長負責制，即將醫院的全部管理職能一分為二，總經理負責醫院的經營管理、社會推廣、成本控制、資源配置；院長則只負責與醫療業務相關的醫療質量控制、人才梯隊、學科發展以及臨床科研。除了心內科、心外科、護理中心及醫療輔助科室等業務部門歸院長管轄外，各行政管理部門如社會服務部、財務部、采購部、工程部、人力資源部、信息部等均由總經理負責。武漢亞心的執行總經理葉紅告訴記者，這樣設計的目的是為了讓行政與醫療管理各負其責，相互滲透與監督，讓行政管理全方位為醫療服務，醫療管理全身心為患者服務，從而體現一切
以患者為中心的宗旨。

專業人員來自火星               行政人員來自金星
葉紅在醫院籌備的階段便加入了管理團隊，到今年已有6個年頭了，但談起醫療團隊與行政團隊的磨合過程她仍感到太多的差異。“這兩類人從本質上來講價值取向是相同的，他們有著共同的目標、共同的追求，以及共同的企業愿景；但由于專業的不同而存在著文化差異。只有不斷縮小這種差異，才會形成一個強有力的團隊，才能朝著實現共同的目標而努力。”葉紅舉例說，出于職業要求，醫生總希望盡全力把每一個病人都治好，因此常常會追求技術的極限，如凡是還沒有開展的手術都希望能開展；但對病人來說，可能并非技術越高就越好，要綜合考慮治療的效果。“比如一個腦死亡的病人，但他的心臟仍在跳動，從醫生的角度肯定要盡量搶救。再如大血管手術病人，根據病情進行心臟手術后有可能出現癱瘓等并發癥（盡管此類并發癥發生率極低），如果這個病人家庭有經濟承受能力，并且要求做，那我們肯定盡力而為；但如果這個病人是家庭的經濟支柱，他倒下了，不僅這個家庭失去了支柱，而且還會給這個家庭造成沉重的負擔。所以我們認為，病人的健康和經濟能力是要綜合考慮的。在這些問題上，專業人員和管理人員的觀點是會有差異的。”

同樣，如果僅從醫療的角度看問題，病人介入術后出現血腫也會被認為是正常的并發癥。的確，由于病人個體差異，特別是較肥胖病人容易出現這類并發癥，但如果站在病人的角度就不會這么認為。一個病人做完手術，心臟沒問題了，卻因為血腫而要多住幾天的醫院，甚至有的很長時間都消退不了，病人有多難受！正是因為有了這樣的換位思考，才會促使醫療團隊去分析是什么原因造成了血腫？怎樣能避免血腫的發生？然后找出解決問題的標準化方案。經過分析和討論，他們找到了對策：應嚴格按工作常規，第一，壓迫時間要達到半個小時；第二，要改進手術技術；第三，要培訓到位；第四，要在出現血腫之后及時處理，因為大面積血腫的出現往往是因為處理不及時，如果一發現能及時處理，會減輕病人痛苦。

“患者處于弱勢，如何保護他們的利益？我們行政人員就是要站在患者的角度，幫助患者去給醫療挑毛病。”手術出現了并發癥，臨床部門的科主任可能不會太嚴厲地批評手下的年輕醫生，因為他很理解年輕人的成長需要過程，。但如果站在患者的角度上考慮這個問題，患者的機會只有一次，應該避免的傷害沒有避免，葉紅的想法是“怎么能不讓這種事情發生”。所以她說：“我們的出發點在于要探討如何減少并發癥的產生，找到每一次并發癥產生的原因，以免給病人造成二次痛苦。”

在推行一些管理舉措的時候，葉紅也感到了觀念上的阻力。比如醫院剛開始在進行ISO9000質量管理體系認證時，一些專家開始時就非常不理解：“我們都有手術常規，難道還要別人來教我手術該怎么做？再說，病人的病情都不一樣，怎么做到統一規范？”對于葉紅所帶領的ISO標管組來說，最大的挑戰莫過于如何讓專家們帶領著整個團隊去遵守一種標準化的流程。標準化管理不僅保障醫療安全，也是對病人的費用有一個很好的控制。應該來講“80%病人的費用是可以控制在一定范圍內的。病人來醫院，除了希望有一個好的治療結果外，合理的醫療費用也是很關注的。如果實際的醫療收費與手術前的評估費用相去甚遠，病人對應支付的費用就沒有底了！”

“管理醫生護士與管理企業的員工相比難得多！因為他們之間有太大的文化差異。”曾有多年管理企業經驗的葉紅有時候覺得很憋得慌，她深深體會到在醫院里做一個行政工作者的艱難。因為她面對的多數是大專家，知識淵博，技術過硬，在行業里很有影響，同時，他們的很多習慣都是固有的。但不是固有的習慣都是對的，打破習慣是最難的，于是就會有沖突，有碰撞。而她的對策就是溝通，再溝通。“溝通也是有技巧的，你要學會換位思考，用他們能接受的尊重的語氣和方式來溝通，最終他們是可以理解的。”

另外，和醫務人員一起共事，作為一個行政管理人員更要不斷學習，通過學習不斷了解醫療的特殊性。只有這樣才使自己的管理越來越適應醫務人員，也才能更好地為醫務人員服務。

“火星人”唱主角                “金星人”當幕后

武漢亞心如此設計醫院的管理模式當然不會是為了制造沖突和事端，他們認為，無論從病人的角度還是從醫生專業發展的角度來看，醫院不僅需要專業的技術人員，還需要專業的管理人員。所以醫院在人員構成上是由專業人員和企業管理人員這兩大類人才組成的。“我們設計這個管理模式的初衷就是為了讓醫護人員將全部精力放在病人身上，他們只要關注醫療問題，更周到地為病人服務。行政部門則是服務于臨床部門，醫療以外在一切事情都盡可能不用他們操心。醫療行為的完成需要方方面面的協調，還有培訓、學習等。如果科主任既要管醫療，又要管科室核算，還要協調部門之間的問題，他怎么可能把全部精力都放在病人身上？”

另外，亞心醫院是不主張病人點醫生的，他們希望每個患者不論富有或是貧窮都能享受到平等的待遇，而醫院會根據患者的病情適當地安排醫護人員，醫生護士只要單純地治療和照顧病人就可以了。
其實，有不少醫院也在喊行政部門要服務于臨床，但在現實中能真正做到的卻不多。武漢亞心醫院不僅將其體現在理念中，更體現在制度上。“我們讓所有行政人員明白，是臨床專家在創造價值，而他們自身的價值是通過這些業務專家來實現的。行政部門不是管理部門，行政永遠是服務于臨床、協調臨床與臨床、臨床與其他部門關系的角色，并從中來體現他們的價值。這就需要醫院的最高管理者確立一種境界和理念，即醫院的愿景、目標是通過專業人員來達到的，行政人員也是透過專業人員形成我們的成就感。比如我作為執行總經理，即便我管得再好，如果沒有專家們創造的業績，我就是空的。因此，我要考慮的就是如何營造一個好的環境讓醫護人員發揮他們的聰明才智。他們發揮得越淋漓盡致，所創造的社會價值和經濟效益就越大。這是一種企業文化，我們承認醫療專家與行政人員的價值是不可比的，所以我們會從制度的角度，將醫生這個職業的技術、風險等因素都考慮到，并從他們的收入上體現出來。所以我們醫院的醫生都會感到兩大收益：一是個人事業的發展，一是個人價值的回報。并且因為這種制度，其個人的收入是一種陽光下的收入，這也保證了亞心的醫生可以非常客觀地對待病人。”

盡管醫院的經濟效益是靠醫生的醫療行為創造出來的，但是他們的收入并不會明確地跟他的工作效益掛鉤。武漢亞心對其醫療專業人員的考核是根據工作量、質量、成本等項目進行的，根據業績進行獎勵提成，這樣業務人員與行政人員的工資差距能達到幾倍，而科主任的收入甚至可以達到行政經理的5倍甚至10倍。行政系列的工資則是和社會同等崗位的水平相比，工資相對固定，獎金只和醫院的整體獎金掛鉤。因為有如此相對公平的薪酬機制，醫生們不必通過“紅包”或者藥商的回扣來得到較高的收入，最大的受益者是患者，這一點武漢亞心從建院起就做到了。

除了薪酬這個硬指標，葉紅慢慢地摸索到與專業人員和諧相處的門道。“其實，對他們最大的尊重莫過于幫助他們，讓他們的想法得到實現。”醫院的中堅力量是一個相對比較年輕的群體，科主任大多40來歲，醫生護士更是有個性、有活力的年輕人。葉紅明白：“你要理解和尊重醫學的規律，還要包容作為專業人員的個性，要給他們一定的空間，不能管得太緊。”

“火星人”與“金星人”難分彼此

盡管接受過正規的MBA培訓，又在企業里歷練多年，但是葉紅坦言，醫療行業還是一個特殊的行業，不了解專業就無法滿足醫療臨床的需求。武漢亞心的采購部經理就是一位護士長轉行的。亞心所有的采購都無需經過臨床科室，而是由專業的采購人員進行談判，談判的重點就是采購量，采購量大，價格就會降低，相應的售后服務、維修保養等問題都能夠得到保障，患者的利益也便更能體現。那么，誰來監督采購部的專業度呢？每季度醫院都會在臨床部門進行對采購部的滿意度調查，臨床人員可以對采購部所購買的醫療設備及辦公用品進行客觀地評價。

在病人以及各部門間所進行的滿意度調查是武漢亞心