現(xiàn)階段，我國(guó)的醫(yī)院特別是國(guó)有醫(yī)院的人力資源管理還留有很重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡，還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，醫(yī)院人事部門僅僅是一個(gè)行政服務(wù)部門，沒(méi)有自己的職能，不能進(jìn)行相應(yīng)的政策、制度的制定與修改，不能為本醫(yī)院的員工提供優(yōu)質(zhì)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，這很大程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生隊(duì)伍素質(zhì)的提高，客觀上制約了醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。目前醫(yī)院人力資源管理存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：  

（一）對(duì)人力資源和人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠，沒(méi)有樹立正確的人力資源及人力人力資源管理的觀念。這是目前醫(yī)院系統(tǒng)中不重視人力資源管理的主要原因。  

（二）人力資源管理體制僵化。目前，許多醫(yī)院還未真正成為市場(chǎng)的主體，其運(yùn)行仍然有行政部門的干預(yù)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中，一旦有什么“風(fēng)吹雨打”，還得靠行政部門做后盾。過(guò)去，人們往往把這種“惰性”的形成歸咎于行政部門，歸咎于政府，但今天我們換一個(gè)角度講，在醫(yī)院內(nèi)部尚無(wú)規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源管理機(jī)制，整個(gè)社會(huì)尚無(wú)健全有序的衛(wèi)生人力資源市場(chǎng)機(jī)制的情況下，行政部門完全不干預(yù)、不監(jiān)督顯然是不行的。當(dāng)然，讓行政部門簡(jiǎn)政放權(quán)，擴(kuò)大醫(yī)院的用人自主權(quán)仍然要強(qiáng)調(diào)，仍然要解放思想。所以，醫(yī)院想要的人進(jìn)不來(lái)，不要的人出不去，想走的人走不了，想來(lái)的人來(lái)不了，專業(yè)人員和管理人員缺乏積極性，人力資源的整體效應(yīng)未能有效地發(fā)揮應(yīng)歸結(jié)于三個(gè)方面的原因：一是醫(yī)院內(nèi)部人力資源管理機(jī)制不健全；二是行政管理部門干預(yù)過(guò)多；三是人力資源的市場(chǎng)機(jī)制不完善。  

（三）缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系。現(xiàn)在，醫(yī)院仍然被國(guó)家列為事業(yè)單位，大部分醫(yī)院的績(jī)效考核仍然在沿用行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)，什么層次的人員，都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的德、能、勤、績(jī)內(nèi)容也很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。這樣的考核必然會(huì)流于形式，考核結(jié)果與員工的實(shí)際使用難以掛鉤，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，操作不好反而會(huì)影響員工的積極性。  

（四）薪酬分配缺乏競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)作用。近幾年來(lái)，盡管國(guó)家出臺(tái)了一系列的改革文件，而且也有專門的人事分配制度改革文件，醫(yī)院對(duì)打破“鐵破碗”，打破“大鍋飯”，進(jìn)一步拉開收入差距，體現(xiàn)按業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)取酬的呼聲很高，有許多醫(yī)院也采取了一定的措施，但絕大部分醫(yī)院仍然在沿用過(guò)去的等級(jí)工資體系，工資結(jié)構(gòu)和工資水平，還很難談得上工作分析、制定崗位說(shuō)明書、做薪酬市場(chǎng)調(diào)查、績(jī)效考核以及薪酬激勵(lì)等規(guī)范化的人力資源管理，因此，醫(yī)院的薪酬分配在實(shí)質(zhì)上很難起到激勵(lì)員工，提高工作效率的目的。  

（五）未能重視醫(yī)院與員工的共同發(fā)展。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，作為用人單位的醫(yī)院和作為勞動(dòng)者的員工，都是平等的市場(chǎng)主體，員工應(yīng)聘到醫(yī)院工作，從本質(zhì)上說(shuō)雙方的目標(biāo)應(yīng)該是一致的，這就要求人力資源管理者要把醫(yī)院的目標(biāo)和員工的目標(biāo)有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。但現(xiàn)在有些醫(yī)院招聘并錄用員工以后，沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行醫(yī)院的價(jià)值觀教育，或者說(shuō)醫(yī)院沒(méi)有一個(gè)良好的文化氛圍，使得員工缺乏長(zhǎng)期與醫(yī)院共同發(fā)展的思想，在工作中不出力。比如，有些醫(yī)院招聘到高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員以后，本來(lái)想讓其作為學(xué)科帶頭人帶出一批優(yōu)秀骨干，但由于種種原因，引進(jìn)的人才不敢盡力展示自己的才華，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱著“教會(huì)徒弟餓死師傅”的意念而不愿把技術(shù)傳授給下級(jí)醫(yī)師，或者出現(xiàn)同事之間互相提防、互相拆臺(tái)的不良現(xiàn)象。這大都是由于醫(yī)院沒(méi)有一個(gè)明確的價(jià)值觀或者價(jià)值觀沒(méi)有深入人心而造成的。  

（六）人才流動(dòng)機(jī)制不完善。盡管目前已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模與數(shù)量的人才交流中心，人力資源中介公司，同時(shí)專業(yè)的衛(wèi)生人才交流中心與中介公司也有很多，但人才真正流動(dòng)起來(lái)還是非常困難。有些人才想流動(dòng)，原單位卻說(shuō)死說(shuō)活不放，招聘單位有條件的可重新建檔，無(wú)條件的只能臨時(shí)聘用，對(duì)于檔案調(diào)不進(jìn)來(lái)的人，戶口轉(zhuǎn)移、子女上學(xué)又成了大問(wèn)題，等把這些問(wèn)題都理順了少則一兩年，多則三五年。現(xiàn)在有些民營(yíng)醫(yī)院，論規(guī)模、技術(shù)已達(dá)到了三級(jí)醫(yī)院的水平，但對(duì)引進(jìn)的人才既不能落戶，也晉升不了職稱，無(wú)形中為人才的進(jìn)入樹立了很大的屏障。還有諸如社會(huì)保險(xiǎn)、培訓(xùn)與發(fā)展等對(duì)于想流動(dòng)的人才都是一種擔(dān)心，如果人才的流動(dòng)機(jī)制不完善，必然制約整個(gè)人力資源的有效配置。  

上述從總的方面就醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題談了幾點(diǎn)看法，不同的醫(yī)院情況也各不相同，其它如行政機(jī)構(gòu)龐大、人浮于事；專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理；對(duì)醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和有效培訓(xùn)；未能建立完善的人才晉升與使用機(jī)制；缺乏文化管理等也在一些醫(yī)院存在著等。作為醫(yī)院管理者，必須對(duì)這些現(xiàn)狀要有清醒的認(rèn)識(shí)，同時(shí)要善于破舊立新，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和醫(yī)院發(fā)展的人力資源管理體系。