宗強，1982年畢業于蚌埠醫學院臨床醫學系，大學本科，主任醫師。現任安徽省淮南市第一人民醫院黨委副書記、院長、安徽醫科大學和蚌埠醫學院兼職教授。

辦醫院其實就像做人，你難以想像一個不誠信的醫院、不誠信的醫務人員能把你的病治好

去過淮南的人大概都會聽人講起當地的火車站。曾經，淮南境內鑲嵌著大大小小共16個火車站，堪稱“全國之最”。與之相連的是淮南人引以為豪的煤礦——這些火車站能讓當地的煤炭盡快運往全國各地。當宗強院長給我講這些火車站的故事時，這位淮南第二代移民的言語中同樣充滿著自豪。

然而，作為一個能源城市市屬公立醫院的院長，宗強的“活兒”可著實不好干。和火車站一樣，淮南市礦務局系統的醫院加起來大大小小也有幾十家，它們與市屬醫院之間的競爭十分激烈。而淮南與合肥之間一個半小時的車程又將醫院的競爭半徑繼續擴大到安徽省幾家著名的省屬醫院。

在如此眾多醫院的重重包圍下，稍有不慎，“淮南市第一人民醫院”就可能枉為“第一”。而6年來，宗強所做的一切莫不是在“突出重圍”。

臨危受命

淮南市第一人民醫院成立于1952年，最初只是一個擁有幾名醫務人員和一臺50mA X光機的診所，經過56年的發展，現在已經逐步成為一個集臨床科研教學預防保健康復急救為一體的三級乙等醫院、國家愛嬰醫院、安徽醫科大學和蚌埠醫學院教學醫院。

不過，2002年底，當宗強接手淮南市第一人民醫院時，他面臨的處境可謂內外交困。

對外，是當地醫院之間的激烈競爭；對內，則是醫院內部的資金緊張、硬件落后、人浮于事、人心渙散。

最能說明當時醫院狀況的是院內的人才流失。幾年間，骨科、普外科、兒科、腫瘤內科接連七個主任級醫師“孔雀東南飛”，去了上海、深圳等地的醫院。因為那些地方有更好的醫療條件，更優厚的待遇，以及給子女更好的教育。

而醫院的硬件環境也讓淮南市民多有不滿。當時全國多家醫院都在大力擴張，進行基礎設施建設，但淮南市第一人民醫院56年來始終是在原有的地盤上發展，院內最高的樓不超過6層，除了一個貨梯，沒有一部電梯。醫院的大門朝向一條三級道路，居民就診十分不便。

1998年淮南市第一人民醫院被評審為三級乙等醫院，但2002年花了好多心思才勉強通過復審。在那樣的情況下，淮南市政府執意啟用一套年輕的領導班子，“以改變當時的糟糕狀況”。于是，時年43歲的宗強臨危受命。

像許多醫院院長一樣，宗強也經歷了從業務骨干到醫院管理者的角色轉型。

1982年8月，作為文革后的第一屆大學生，宗強從安徽省蚌埠醫學院醫療系畢業后，進入淮南市第一人民醫院成為一名外科醫生。1994年起，因為各方面表現較為突出，宗強被派往市委黨校青干班學習，在從事業務的同時，也開始涉足醫院的行政管理。

“我是一個做業務的人，從大學畢業到當外科醫生，從來沒有想過當院長，沒想過從事醫院管理工作。如果我一直把外科醫生的工作做下去，我應該會是一個很優秀的外科醫生”。對于這樣的角色轉換，言談中，宗強院長閃過一絲遺憾。

公益立院

有幾組數字最能說明宗強上任以來淮南市第一人民醫院發生的變化：2002年，該院年收入4900多萬；而2008年醫院的年收入達到了1.7億，翻了近兩番。與此同時，醫院職工收入也在6年間增長了3倍。2002年之前，淮南市第一人民醫院開發616張床位，使用率約80%，每天住院病人不足500人；但現在，醫院每天加床率達到15%到20%，住院病人700余人。

促使醫院收入增長的，卻是聽起來有些矛盾的“公益性”。

和北京上海的全國性醫院不愁病源不一樣，在淮南，每千人醫生數、護士數和床位數都高于全省以及全國的平均水平。人力資源和醫療資源的配備是過剩的，但整個醫療服務市場的蛋糕卻只有那么大。市屬礦屬兩套醫療體系競爭激烈。而且礦屬醫院是城市醫保定點醫院，市屬公立醫院因行業保護卻無法成為礦務職工的醫保定點醫院。

在宗強看來，如此競爭態勢，加之醫院目前硬件環境差強人意，作為公立醫院，淮南市第一人民醫院只有堅持公益性，才能吸引更多的病源。

有限的床位和差強人意的硬件設備已嚴重制約了醫院的發展。為了醫院新綜合病房大樓的建設，宗強事事親歷親為

公益性的表現之一是讓利于患者。以城市醫保病人花費為例，淮南市第一人民醫院住院病人人均花費5000多元，為淮南市最低，而同一城市的某醫院住院病人人均醫保費用達到7000多元。這樣的結果促使醫院的門診和住院病人數量在6年內大幅提高，醫院的業務收入也隨之翻番。

這種讓利于患者增加病源獲得收入增長的方式被比喻為“薄利多銷”。

對公益性的堅持還體現在“誠信”二字中。在宗強為醫院制訂的發展戰略、方針、理念中，這兩個字數度出現。“誠信、求實、創新、奉獻”，這是淮南市第一人民醫院的醫院精神；“誠信立院、質量建院、科技興院、依法治院、勤儉辦院”，這是辦院方針。

對此，宗強其實別有一番用意。

宗強上任后，首先做的一件事，就是冒著違約的風險取消了與幾家“肛腸門診”、“性病門診”等專科門診的合作。“這些由浙江、福建等地商人建立的專科門診以營利為目的，不擇手段。比如說，病人來了，沒病變有病，小病變大病，擴大檢查，擴大治療，嚴重影響了醫院的聲譽。”

宗強說：“辦醫院其實就像做人，我們經常講要以誠待人，醫院也是一樣，你難以想像一個不誠信的醫院、不誠信的醫務人員能把你的病治好”。

不過，醫院畢竟不同于大賣場，僅僅“價廉”不足以吸引到病人。6年來，淮南市第一人民醫院也在醫療服務質量的提高方面下足了功夫。

6年來，醫院通過分配制度、人事制度和后勤管理等各項改革調動了職工的積極性；醫院先后開展新技術新項目70多項，不斷加強專科建設，成為安徽省全科醫學臨床培訓基地，擁有全市唯一以雙網衛星站點為接收站的繼續教育平臺；2006年醫院還一次性通過ISO9001國際質量體系認證；此外，還連續四年開展醫院管理年活動，通過干部和科主任、護士長考核聘用制、科主任目標責任制管理體系、質量管理體系、全成本核算體系和護士長工作責任制管理體系等一系列管理制度，使醫院的工作效能、綜合管理能力和服務質量得到了提高。

如今，在淮南市民的眼中，淮南市第一人民醫院雖然就醫環境沒有太大改善，依然是2002年之前那幾棟樓。但是，醫療技術是淮南市一流的，醫院的服務態度尤其是護理服務甚至比許多民營醫院還要好。

中庸之道

許多改革成果說起來似乎輕易就實現了，但改革推進過程中的個中滋味大概只有當事者自己清楚。

宗強的改革也曾遭遇部分職工的抵制。以讓利于患者，控制醫療總費用為例，既要提高醫療質量，又要控制醫療總費用，在許多醫生看來就像“既要馬兒跑又要馬兒不吃草”一樣令人頭疼。一方面，這意味著醫生不能開大處方，科室的利益和醫生的個人利益將受損；另一方面，在當前醫患關系容易發生沖突的情況下，醫生稍有不慎就會受到患者的質疑。

于是，在這一舉措推行之初，許多醫生覺得“醫生變得更難當了”。終于有一天，這種不滿釋放了。部分不理解的科室主任集合起來要求和院領導對話。出乎許多人的意料，這一要求并沒有演變成沖突。

副院長陳秀鳳對此依然記憶猶新。“院領導和科室主任坐到了一起，宗院長反復和大家講國家政策，講醫保的趨勢，講醫院面臨的形勢，講經濟上的短期利益和長期利益，希望大家能從大局出發。最后，問題很好地得到了解決”。

事實上，良好的溝通也是這所醫院解決問題的重要途徑。

宗強給人的印象很年輕、活躍，遇事沉穩，對待下屬也沒有領導的架子。而宗強自己則說：“我比較崇尚周總理的工作作風，也比較崇尚中國傳統的‘中庸之道’。”他的工作作風是，遇事從方方面面征求意見，醞釀溝通，“集體領導、民主集中”。

這樣的工作作風在其上任之初也曾受到過質疑。有人認為他不夠強硬，可能難當院長的大任。

但其實，宗強的“中庸之道”并不等同于做和事佬。“我認準了的事情，只要是對醫院有利的，就要極力推崇，堅持做下去，決定的事一定要辦。”此后的事實證明，這樣“外柔內剛”的性格恰恰成了宗強的“領導藝術”。

目前，宗強在醫院的支持率很高。醫院職工評價他“胸懷寬大、秉公辦事、一切為公”。這一點最突出的表現就是，“員工有了問題，領導能及時與我們進行溝通，幫助解決”。

而宗強的老上司，淮南市第一人民醫院原心胸外科主任張繼洲則評價他“穩重、謙虛、謹慎”。在這位業務出色的專家看來，“醫院里多的是知識分子，最忌諱的就是傲氣和有私心的領導。只有穩重、謙虛、謹慎，才能把業務骨干的團隊團結起來”。

如履薄冰

宗強用6年的時間扭轉了醫院的境況，他也用他的誠心、嚴謹、大公無私贏得了員工的尊重。他和他的員工如今都在為實現“創建以心腦血管疾病和腫瘤診治為主，以創傷、微創和介入治療為特色的國內知名省內一流皖北領先的現代化‘三甲’醫院的戰略目標和發展愿景”而努力。

然而，回憶幾年來的經歷，宗強也常常感慨“院長難當”。他說他的感覺就是8個字——如履薄冰、如臨深淵。這個“難當”，難在醫療環境和整個社會對醫務人員的要求過高，對于政府舉辦的公立醫院的要求更高，他這個院長“只能做好不能做壞”；難在院長也面對來自設備、藥品權錢交易等方方面面的誘惑，這些誘惑讓很多院長失足落馬，“如何能抵御這些誘惑又是一個考驗”；還難在政府補貼嚴重不足，但公立醫院又必須在公共衛生事件以及各種突發事件中承擔責任。

患者評價淮南市第一人民醫院的服務甚至比民營醫院還好

&nb