南京明基醫院的成功落地，標志著臺資制造性企業開始“試水”大陸醫療市場。臺資醫院倡導服務大眾的平價、優質醫療，將臺灣醫院管理的優秀DNA移植到大陸土地上，然而，先行者難免孤獨，明基醫院多少有些“水土不服”。

雖然腫瘤科只有12名住院病人，主診醫生楊鈞已像陀螺般忙個不休。早上8點上班，他常常7點10分就到醫院，在門診前抓緊時間查一遍房。

因為仰慕臺灣醫院的先進管理制度，楊鈞跳槽來南京明基醫院。曾在公立醫院、民營醫院任職多年的楊鈞經歷了一個從不習慣到習慣的過程：“別的醫院，主任最多每周兩次門診，查兩次房，給床位醫生作些指點就行。在這里，每天都有門診，上午下午都要各查一次房。”

然而，也正是因為“主診醫師負責制”，另一位慕名而來的醫生李偉（化名）卻選擇了離開。李偉從上海某公立醫院跳槽去明基任副主任醫師，本想“開開眼界”，見識一番先進的醫院管理和醫療技藝。但事實卻令他連嘆失望，幾個月接觸不到幾個病例。“一個醫生必須要有相當多的病例來砥礪自己的技術，否則醫術難以提高。”而且醫院森嚴的技術等級讓下屬醫生幾無置喙的余地，主動性大受貶抑。

去年5月，廈門長庚、南京明基獲準開業之時，恰是中國醫改方案公布的前夜。人們期望有著優秀DNA的臺資醫院能夠為醫改提供一個成功的樣本。和楊均、李偉一樣，人們在明基身上看到了希望和失望。

不一樣的醫院

“說不累是假的，不過確實有種價值實現的感覺，有種救死扶傷的崇高感，病人也很尊重我們。”楊鈞說。這家由明基友達集團持股70%的臺資醫院，與以往外資醫療供應商主要面向在華外國人和國內富人提供西式醫療服務不同，明基醫院主要面向中國普通大眾，提供平價、高質的醫療服務。

張樹英對明基醫院很是滿意，她感覺到“氣氛特好，讓人心情舒暢，病先去了三分。”去年12月25日凌晨，張樹英遭遇嚴重車禍，三根肋骨折斷，脾臟摘除，右手三根手指骨裂，住進了明基ICU病房。

在ICU病房，一位護士專門負責護理她和同房間另一病人。“主護護理”是明基醫院特有的護理制度，病人收治訖，便有一個護士專門護理，全程負責，對病人的情況了然于胸。普通病房，一位護士會負責七位病人，護理病人打針、吃藥之外，扶病人上廁所，給病人打開水、熱飯菜、換衣服等等雜事，也都當仁不讓。移交給夜班護士，必須每天詳細告示病人的情況，才能換班。“時間長了，對病人會有感情。看到病人在自己的精心護理下，一天天好轉，會很欣慰。”腫瘤科護士昝誠說。

明基醫院實行“主診醫師全責制”，只有每個科室的主任才有資格收住院病人，一旦收治，科主任就成了病人的“主診醫師”，在病人的治療和康復過程中負全責，出院后還必須跟蹤隨診。

常有病人給楊均塞紅包，他都婉拒：“收紅包、拿回扣是醫院的‘高壓線’，一旦發現，就會開除。”病人只能改送錦旗。

江明洲是明基醫院的副執行長，專事醫院企業管理，另一領導院長則主持醫療事務。“下屬醫護人員并無逐利的任務和需求。并且，醫院有一套剛性體制來杜絕‘大藥方、大檢查’，讓醫與藥徹底分離。” 江明洲說，明基醫院的藥物有嚴格的供應管理流程，斬斷醫生了與藥物供應商的接觸渠道。

據江明洲介紹，明基醫院的進藥過程被拆分為諸多環節，一人列出所需藥物的品種，另一人與藥品供應商洽議價格，具體采購又由別一人承擔，藥品進庫再換人驗收。“沒有一個人會負責全程，藥品供應商回扣也就無從送起。”

醫生所開處方則會送醫院藥委會檢查、監督，鑒別其中是否有藥性重復的藥物、藥物與疾病的適用程度，以及藥物劑量是否合適。

由明基醫院提供的數據顯示，明基醫院的人均花費與南京市公立醫院相比，有一定的優勢。其中，白內障超聲乳化摘除術+人工晶體植入術花費約5087元，與其他醫院相仿；膽囊切除術僅需花費6492元，不到鼓樓醫院14639元的一半；腰椎間盤突出摘除術約花費4021元，比南京市公立三甲醫院均便宜一倍以上。

好念經卻沒飯吃

盡管明基自視能踐行平價醫療、周到服務、“視病猶親”的宗旨，但不旺的人氣還是明基醫院目前必須正視的嚴峻現實。據了解，在先期投入11億之后，明基目前每月還得注資五六百萬元維持醫院的日常運營。

“明基以非營利的模式來運行營利醫院，見效沒那么快。”江明洲的設想是，由病人口碑相傳來積聚人氣。至于日后的營利之途，江明洲的籌劃是，在引進多元股東的同時，將特需醫療與平價醫療控制在2：8的比例，以利潤豐厚的特需醫療來回哺服務大眾的平價醫療。“明基醫院移植了臺灣醫院管理的優秀DNA，有良好的管理效能。”江明洲對明基的未來頗有信心。

然而，管理系統的位移難免會水土不服。最大問題是人才梯隊的建設。“內地醫院的醫生在醫療之外，還有科研、教學之優遇，這是明基目前所欠缺的。此外，相對穩定的職位、不菲的退休金，都是內地醫院的優勢。”

人才確是明基發展的一大瓶頸。據業內人士透露，明基的醫療縱隊并不屬國內翹楚，且已顯露人才外流的潛在危象。

據南京市幾家三甲醫院反映，目前的明基并沒有對南京的醫療市場形成太大的沖擊，因其地處偏遠，技術力量還難以匹敵其他三甲醫院，門診量極為稀少，他們幾乎沒有感受到明基落地帶來的壓力。

“明基醫院要想達到南京市其他三甲醫院的水準，還需至少十年時間。” 南京市衛生局醫政處處長許民生對明基的近期發展也并不非常看好。“最大的障礙在于人才。由于種種原因，專家不愿意去民營醫院，這極大地掣肘了民營醫院的發展。畢竟，看好病才是最重要的，病人到醫院最終是為了看病，不是為了享受服務。”

“明基的科研投入嚴重不足，這也是商人辦醫院的通病。以前的臺灣長庚醫院也有過類似的問題，吝于在科研上注資，更愿意投入在能產生收益的醫和藥上。這一方面不利于吸引人才，另一方面，也會制約醫院技術力量的成長。” 熟悉南京衛生系統的業內人士鄔先生這樣認為。

“如果明基不能迅速積累人氣，在巨大的財務壓力下，有可能會將營利指標變相分解到醫護人員頭上。這樣，明基就流失了其最寶貴的DNA，最終被內地醫院同化。這是我們不愿意看到的，但并不是沒有可能。”

內地病人久已養成的“口味”，也讓明基產生了一些挫折感。“內地病人喜歡掛水，感冒你不給他掛水，他就覺得你沒給他治療。而在臺灣，我們并不主張多掛水。”江明洲舉了個例子。

雙方的錯位不止于此。在明基，鄔先生曾親見過一起近乎戲謔的事件。有一荷包豐裕的病人入住明基當天，即殷勤地給醫生送上不菲的紅包，冀望得到特殊關照。不料，被醫生有些生硬地拒絕了。這位病人當即對醫院喪失信心，認為不收紅包且態度欠佳意味著醫生對他有某種偏見，不可能盡心治療。這位病人當即轉院。

明基的理念與大陸現行的醫療制度，也有齟齬之處。根據明基的理念，手術后病人出院，并不意味著醫療的結束，醫生還會后續診治、檢查。但病人術后的檢查費用，醫保便不予支付，病人也往往不愿再作檢查。

“臺灣與內地兩種模式的整合，尚需時日，我們也在盡力地調試、磨合。”江明洲說。

提供醫改小樣板

新一輪的醫改方案細則出臺在即，其中，公立醫院的改革也已提上日程。明基模式對醫改能否提供某種借鑒與啟示？鄔先生的看法是肯定的。“復雜的利益糾葛一直是我國醫改難以逾越的障礙。明基醫院提供了一個小小的樣板，證明醫與藥的徹底斷裂是做得到的，只要有財政上的決心和措施。”

“明基醫院最大的亮點，在于切斷了醫生與病人之間的利益紐帶，努力還原醫生救死扶傷的本來面目。”熟習南京衛生系統的業內人士鄔先生認為。“醫生和病人之間，本來就不應該有經濟利益存在，有了利益就促生雜念，醫療種種弊病由此而生。”

在鄔先生眼里，明基醫院攜帶“不一樣”的臺灣醫院管理經驗，落戶南京，“無論如何是一件好事”，對國內僵化的、壟斷的醫療系統起了一個小小的撬動作用。“如果有100家這樣的醫院落地，情勢就大不同，會對公立醫院形成巨大的沖擊，促其轉型。臺灣的優秀DNA也能得以繁衍、蔓延。”

不過，鄔先生認為不能夸大明基的示范作用。在他看來，明基醫院的醫療費用并不是真的便宜，只能說與公立醫院相仿。“只有幾種手術在價格上具有競爭力，那可能也是出于他們做廣告的需要。想達到醫改的真正目標，去除老百姓‘看病貴’的痼疾，明基并無太大的參照性。”

國內“醫療第三方第一人”、趙國雄醫療費用網的創辦者趙國雄用“麥當勞”來比喻國內的醫療市場。“看上去有幾萬家飯店，其實只有一家，都是麥當勞的分店而已，相互間沒有競爭，只有營業區域的區分。國內的醫院看上去很多，其實核心體系都一樣，明基的到來確實是件好事，等于是新開了一家不一樣的醫院。”

“醫療費用的高低，最終應該落在醫生人工成本的差異上。如果明基的賬單上沒有多余的項目，但醫生的人工費很高，那倒是醫改的正確方向。比如，同樣是看一張X光片，專家的收費就應該和普通醫生不一樣，甚至可以相差十倍，這體現了對專業水準的尊重。如果所有的醫院都能這樣做，彼此之間就會形成競爭，價格最終也會回落。”趙國雄說。

據記者所知，在現在的明基，做一臺手術，院長和主任醫生、甚至管床醫生同一價位，并沒有體現出人工成本的差距。

對明基自我珍視的“視病猶親”的服務，趙國雄卻不是非常在意，“服務、醫療技術都不是最重要的，評價一家醫院好壞的標準，在于能否讓病人支付最小的成本，取得盡可能高的醫療效率。對此，明基似乎未見出色。”

南京市衛生局醫政處處長許民生認為，明基醫院的優勢幾乎全是硬件上的：投資量大、規模大、環境好、醫療設備先進，而對明基“以病人為中心”的服務精髓，許民生卻“沒看出什么新意來”。“‘以病人為中