無(wú)論是憐憫心還是正義之性，無(wú)不寄寓于“愛(ài)心”這個(gè)終極因素之中，成為劉錦紛心靈世界的兩翼

劉錦紛

1975年畢業(yè)于上海第二醫(yī)科大學(xué)（原上海第二醫(yī)學(xué)院）醫(yī)療系；1985年獲得碩士學(xué)位；1994年赴美國(guó)費(fèi)城兒童醫(yī)院進(jìn)修；1998年擔(dān)任上海兒童醫(yī)學(xué)中心業(yè)務(wù)副院長(zhǎng)，2004年擔(dān)任該院院長(zhǎng)，博士生導(dǎo)師，小兒心胸外科主任醫(yī)師，享受?chē)?guó)務(wù)院政府特殊津貼。

“我即使會(huì)講人間各種話，甚至于天使的話，如果沒(méi)有愛(ài)，我的話就像吵鬧的鑼和響亮的鈸一樣。我即使有講道的才能，有各種知識(shí)能夠洞悉各種奧妙，甚至有堅(jiān)強(qiáng)的信心能夠移山倒海，如果沒(méi)有愛(ài)，就算不了什么。”
——保羅《科林多前書(shū)》
 
如果以孔子“君子敏于行而訥于言”來(lái)做衡量標(biāo)準(zhǔn)的話，劉錦紛無(wú)疑就是屬于這種類型的君子，在一個(gè)旁觀者看來(lái)，劉錦紛并不是那種出口華彩，言辭煽動(dòng)性強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，然而就是在這種君子式的謙和卻又不乏堅(jiān)韌的外表下，難以掩藏一個(gè)醫(yī)者的憐憫之心和一個(gè)管理者的公正之性。

然而，無(wú)論是憐憫之心還是正義之性，無(wú)不寄寓于“愛(ài)心”這個(gè)終極因素之中，成為劉錦紛心靈世界的兩翼。

篳路藍(lán)縷的“創(chuàng)世紀(jì)”

追溯兒童醫(yī)學(xué)中心的創(chuàng)建，其實(shí)源自于前國(guó)家主席江澤民的構(gòu)思。1988年，時(shí)任上海市市長(zhǎng)的江澤民邀請(qǐng)世界健康基金會(huì)成為上海市兒童醫(yī)學(xué)中心建設(shè)項(xiàng)目的合作伙伴，然而好事多磨，由于一些變故導(dǎo)致合作中斷了一段時(shí)間。1992年，雙方再度攜手，合作朝縱深方向發(fā)展。

“由于是有關(guān)兒童醫(yī)院的合作項(xiàng)目，因此最后的擔(dān)子就落在了當(dāng)時(shí)兒科實(shí)力最強(qiáng)的新華醫(yī)院肩上。可以說(shuō)，沒(méi)有新華醫(yī)院的鼎立支持，就沒(méi)有今天兒童醫(yī)學(xué)中心的茁壯成長(zhǎng)。”談到兒童醫(yī)學(xué)中心的發(fā)展，劉錦紛念念不忘新華醫(yī)院的功勞。

從某種程度而言，兒童醫(yī)學(xué)中心的降世也正是一個(gè)新華醫(yī)院老樹(shù)發(fā)新枝的過(guò)程。從1995年的基礎(chǔ)建設(shè)開(kāi)始一直到1998年醫(yī)學(xué)中心開(kāi)業(yè)，新華醫(yī)院一直全程參與，盡心呵護(hù)這個(gè)“新生命”的降臨。

時(shí)為新華醫(yī)院心血管外科主任的劉錦紛被委以重任，擢升為兒童醫(yī)學(xué)中心的業(yè)務(wù)副院長(zhǎng)，協(xié)助時(shí)任兒童醫(yī)學(xué)中心院長(zhǎng)沈曉明的工作，其重頭戲則是負(fù)責(zé)新院的籌建和新華醫(yī)院的重點(diǎn)科室人員轉(zhuǎn)移工作。

“寧要浦西一張床，不要浦東一間房。”這是一句1990年代以前流行在上海的俗語(yǔ)，用來(lái)形容浦西浦東之間所存在的天壤之別。由于醫(yī)學(xué)中心落戶于當(dāng)時(shí)的浦東，因此擺在劉錦紛面前的首要任務(wù)就是思想動(dòng)員工作。將一群醫(yī)學(xué)精英安置到一個(gè)四周布滿莊稼地的新醫(yī)院，其間動(dòng)員的難度可想而知。

如何應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)？劉錦紛采取了“分化瓦解”的策略。在與一些科室主任溝通后，他將思想工作的第一步重點(diǎn)放在了一些年輕醫(yī)生身上。對(duì)于這些人，他一方面動(dòng)之以情，希望他們看到醫(yī)院支持浦東新院的戰(zhàn)略苦心而盡力支持，同時(shí)他也相信大家能夠在新世界中闖出一片天地的能力；另一方面則又曉之以利，告訴他們新院的最大優(yōu)勢(shì)就是背靠國(guó)外的基金會(huì)，出國(guó)深造加強(qiáng)培訓(xùn)易如反掌。

經(jīng)過(guò)數(shù)輪的說(shuō)服過(guò)后，一些年輕的醫(yī)生終于被說(shuō)服，難題由此也被撕開(kāi)了一個(gè)口子，在年輕醫(yī)生的示范效應(yīng)之下，一些安土重遷的老員工也不再堅(jiān)持己見(jiàn)，加入到遷徙的隊(duì)伍中來(lái)。

接下來(lái)的挑戰(zhàn)就是醫(yī)院開(kāi)幕之后如何營(yíng)業(yè)？如果這個(gè)問(wèn)題不能解決，那么醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展就成了奢談。對(duì)此，當(dāng)時(shí)的決策層提出分步轉(zhuǎn)移的方案。

所謂的分步轉(zhuǎn)移就是指先開(kāi)門(mén)診，在平穩(wěn)運(yùn)作后再開(kāi)急診，然后依次開(kāi)放病房。這樣做的好處就在于保證整體運(yùn)作的有序性，寧可慢一點(diǎn)，規(guī)模小一點(diǎn)，效益差一點(diǎn)，也不要因?yàn)槿驿仈傋訉?dǎo)致醫(yī)療事故與醫(yī)療糾紛叢生。

開(kāi)放門(mén)診的關(guān)鍵在于如何能夠吸引人群，匯聚人氣，為此在門(mén)診開(kāi)業(yè)前期劉錦紛帶領(lǐng)一批團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了大量的市場(chǎng)調(diào)研。調(diào)研結(jié)果表明，如果每天的門(mén)診人次維持在800到1000之間就大有希望。拿到這樣的數(shù)據(jù)之后，劉錦紛心中已經(jīng)大概有底，他決意加大營(yíng)銷(xiāo)力度，打響新華醫(yī)院兒科分院的招牌。為此醫(yī)院特意購(gòu)置了一臺(tái)先進(jìn)的救護(hù)車(chē)，在整個(gè)市內(nèi)進(jìn)行宣傳，聲稱如果其他醫(yī)院有救治不了的兒科病人，兒童醫(yī)學(xué)中心會(huì)與之協(xié)作提供鼎立幫助；另一方面醫(yī)院還將觸角伸向了上海邊郊如奉賢、南匯一帶，積極聯(lián)絡(luò)邊郊的二級(jí)醫(yī)院，從而擴(kuò)大醫(yī)院的病源。

事實(shí)證明，這些努力卓有成效。一年后，醫(yī)院就已經(jīng)做到自負(fù)盈虧，這不但打破國(guó)內(nèi)新建醫(yī)院一般三年左右才能自我生存的記錄，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了某些人對(duì)于該項(xiàng)目可能每年要虧損兩三千萬(wàn)元的預(yù)測(cè)。

業(yè)務(wù)與管理的平衡

走過(guò)艱難的創(chuàng)世紀(jì)，兒童醫(yī)學(xué)中心的運(yùn)作也逐漸走上了正軌，但是劉錦紛的職業(yè)生涯卻越來(lái)越要求他在業(yè)務(wù)和管理之間做出抉擇。尤其在2004年成為醫(yī)院的掌門(mén)人后，這種職業(yè)轉(zhuǎn)型的要求顯得日益迫切。對(duì)此，劉錦紛的答案是種好“公家地”，也不放棄“自留地”。他毫不掩飾自己的業(yè)務(wù)情結(jié)，在他看來(lái)，堅(jiān)持臨床一線工作的好處在于制定政策時(shí)可以有的放矢，胸有成竹。

這樣的抉擇也意味著個(gè)人生活空間的極度壓縮，在劉錦紛的日程表上，一周7天的時(shí)間被排得滿滿當(dāng)當(dāng)，其4/5的時(shí)間用來(lái)安排醫(yī)院的管理工作，剩下1/5的時(shí)間則是用來(lái)處理業(yè)務(wù)工作，為此他一周堅(jiān)持3～4臺(tái)高難度手術(shù)，甚至每周三下午還跑到專家門(mén)診接診，作為國(guó)內(nèi)享有盛譽(yù)的兒科心血管領(lǐng)域的專家，劉錦紛把自己的專家門(mén)診看作提高醫(yī)院品牌的重要手段。

談及管理，劉錦紛自謙由于是搞業(yè)務(wù)出身，對(duì)于管理實(shí)在外行。然而知恥而后勇，自從2003年起，自己就注意補(bǔ)足這方面的理論課程，不但進(jìn)入中歐工商管理學(xué)院進(jìn)修，還北上北京大學(xué)進(jìn)行深造。幾年下來(lái)，他系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了涉及到財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等12個(gè)工商企業(yè)知識(shí)的模塊。

雖然聞道稍微有些晚，但是劉錦紛卻能充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，深造的劉錦紛將自己從一個(gè)傳統(tǒng)的管理者定位為一個(gè)服務(wù)者，既鼓勵(lì)激發(fā)員工的個(gè)人能力，又要兼顧醫(yī)院整體的和諧發(fā)展。

支持員工出國(guó)進(jìn)修、改善薪酬分配，這是劉錦紛的兩柄管理利器，他把前者看作兌現(xiàn)當(dāng)初搬遷時(shí)所許下的承諾，為此他不遺余力；而對(duì)于后者，他非常強(qiáng)調(diào)公正的重要性，注重保護(hù)先進(jìn)員工的積極性。

在兒童醫(yī)學(xué)中心，一些年輕且有技術(shù)潛力的醫(yī)生通常都能獲得去境外學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)，這項(xiàng)措施甚至還惠及到了護(hù)士和行政管理人員。有時(shí)，為了一個(gè)醫(yī)學(xué)項(xiàng)目需要，劉錦紛甚至將醫(yī)生和護(hù)士作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)集體派出學(xué)習(xí)。十年以來(lái)，每年都有40多名員工享受到出外進(jìn)修的待遇。

醫(yī)務(wù)人員的學(xué)習(xí)要瞄準(zhǔn)行業(yè)制高點(diǎn)，管理人員的學(xué)習(xí)要接受世界上先進(jìn)的管理理念的洗禮，這是劉錦紛對(duì)于員工出國(guó)進(jìn)修所提出的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，然而在排除員工出國(guó)進(jìn)修的障礙方面，他又處處為員工著想，解除他們的后顧之憂。

在以色列，兒童醫(yī)學(xué)中心有家合作醫(yī)院，然而由于巴以雙方長(zhǎng)年的戰(zhàn)爭(zhēng)沖突，一些赴以學(xué)習(xí)的員工非常擔(dān)心，有的員工家屬甚至找到劉錦紛，要求取消自己家屬出國(guó)進(jìn)修的機(jī)會(huì)。面對(duì)這種情況，劉錦紛覺(jué)得深入實(shí)地考察才是最佳的解決辦法，為此，他親自前往以色列進(jìn)行考察，最終消弭了員工的疑慮和擔(dān)憂。

作為一個(gè)服務(wù)者，有時(shí)劉錦紛還將自己的關(guān)懷延伸到員工的個(gè)人生活。曾經(jīng)就有一名醫(yī)務(wù)人員通過(guò)國(guó)外基金會(huì)獲得了出國(guó)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，然而由于個(gè)人購(gòu)置了住房，亟需還貸，去還是不去猶豫不決。獲知情況后，劉錦紛認(rèn)為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)難得，就決定幫他先行墊付，讓他安心前去學(xué)習(xí)。

堅(jiān)持績(jī)效的公正性，這是劉錦紛有關(guān)薪酬分配的首要原則，只要合理地獎(jiǎng)掖先進(jìn)，醫(yī)院的發(fā)展才有正確的導(dǎo)向，員工的目標(biāo)才有合理的預(yù)期。遵循這一原則，在獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)科室和重點(diǎn)員工時(shí)，劉錦紛毫不手軟，甚至為了不讓別人眼紅，他還為這些科室和員工做起解釋工作；另外對(duì)于一些科室?guī)ь^人和科室主任，劉錦紛也通過(guò)補(bǔ)貼管理費(fèi)用承認(rèn)他們的管理業(yè)績(jī)；至于行政管理人員的收入，他則硬性規(guī)定不能低于臨床科室的平均收入，其目的既是合理限制兩者差距，同時(shí)也將兩者的利益捆綁在一起。

“重賞先進(jìn)者，是因?yàn)檫@是他們?cè)摰玫模瑢?shí)際上，他們?yōu)獒t(yī)院所帶來(lái)的價(jià)值和影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他們的所得，但是我也不會(huì)無(wú)限制地拉大先進(jìn)者與后進(jìn)者的距離，公正雖然重要，但是也要適當(dāng)考慮到公平。”劉錦紛言道。

“鑲嵌”心臟中心

正如企業(yè)的發(fā)展需要合適的戰(zhàn)略和核心的拳頭產(chǎn)品，醫(yī)院的發(fā)展其實(shí)也同樣如此。按照兒童醫(yī)學(xué)中心當(dāng)年院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的決議，醫(yī)院的定位被概括為大專科、小綜合，然而什么樣的大專科、什么樣的小綜合卻需要大家群策群力地討論。

最終，領(lǐng)導(dǎo)層決定以心血管外科、血液腫瘤作為醫(yī)院的拳頭科室，同時(shí)其他科室也應(yīng)該從無(wú)到有，從弱到強(qiáng)，逐步建立起來(lái)，對(duì)于醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)和科室發(fā)展應(yīng)該進(jìn)行針對(duì)性的傾斜與投入，而不是撒胡椒面，不分重點(diǎn)和枝節(jié)。

機(jī)遇總是留給那些準(zhǔn)備充足的人，在劉錦紛主政醫(yī)學(xué)中心之后，一件錦上添花的事情讓他喜出望外：根據(jù)上海市扶植全市23個(gè)重點(diǎn)學(xué)科成立臨床醫(yī)學(xué)中心的決議，醫(yī)院的心血管學(xué)科有幸成功入圍。某種程度而言，這實(shí)在是一次心血管學(xué)科躋身國(guó)際先進(jìn)水平的契機(jī)。在政府的支持款項(xiàng)到位之后，醫(yī)院適時(shí)抽出一部分資金專門(mén)用于中心的基建工作。

而在運(yùn)作方面，劉錦紛希望能夠走出一條提高效率的鑲嵌型模式。具體說(shuō)來(lái)，就是將心內(nèi)科、心外科和有關(guān)心血管的其他醫(yī)技科室進(jìn)行歸并整合，真正實(shí)現(xiàn)“醫(yī)生圍著病人轉(zhuǎn)”的理念。這種新型模式一旦成功，其示范效應(yīng)將不可小視，屆時(shí)他想推動(dòng)的神經(jīng)中心、血液中心等其他重點(diǎn)科室將以此為模板向前推進(jìn)。為了能夠借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，他曾帶隊(duì)前去香港東區(qū)醫(yī)院調(diào)研考察，2006年，他還會(huì)同心內(nèi)科和心外科的主任專門(mén)趕赴美國(guó)的一家醫(yī)院進(jìn)行學(xué)習(xí)觀摩。

誰(shuí)都明白，這樣一場(chǎng)傷筋動(dòng)骨的試驗(yàn)注定了是一場(chǎng)醫(yī)學(xué)的革命，因?yàn)檫@不僅牽扯到改變醫(yī)生觀念的問(wèn)題，還涉及到利益的調(diào)整。

依照傳統(tǒng)的科室運(yùn)作模式，內(nèi)科和外科通常各