現(xiàn)任深圳北京大學香港科技大學醫(yī)學中心副主任，北京大學深圳醫(yī)院院長，深圳北京大學香港科技大學泌尿外科研究所所長，北京大學深圳醫(yī)院男性生殖與遺傳廣東省重點實驗室主任。

在管理醫(yī)院時，蔡志明在“像”與“不像”企業(yè)家之間找到了平衡。

“像個企業(yè)家”，這是北京大學深圳醫(yī)院院長蔡志明給人留下的核心印象。

 他不是企業(yè)家，但在北京大學深圳醫(yī)院籌備之際，他便像辦一家企業(yè)一樣，為醫(yī)院尋求資源的優(yōu)化配置；他不是企業(yè)家，但在北京大學深圳醫(yī)院從創(chuàng)立到發(fā)展的十年中，他一直像一個企業(yè)家一樣在思考與實踐，如何使醫(yī)院的績效最大化；他不是企業(yè)家，但在十幾年的醫(yī)院管理經(jīng)驗中，他不自覺地表現(xiàn)出了強烈的企業(yè)家精神——善于集聚資源、敢冒風險、善于吸收新鮮知識、根據(jù)事實采取行動......以及在諸多經(jīng)濟學家看來至關(guān)重要的一點——始終保持創(chuàng)新的動力。

但作為一家公立醫(yī)院的院長，他又的確在很多方面不像個企業(yè)家。比如，利益的最大化與醫(yī)院規(guī)模的擴張并不是他追求的目標，相反，他說，“舉辦醫(yī)院的目標之一，是讓人少生病”。同時，他也是專家型院長：醫(yī)學和管理學雙博士學位，醫(yī)院首位北大博士生導師，醫(yī)院惟一一位北大醫(yī)學部科技領(lǐng)軍人才，泌尿外科研究所所長，男性生殖與遺傳廣東省實驗室主任。

更確切地說，在管理醫(yī)院時，蔡志明在“像”與“不像”企業(yè)家之間找到了平衡。而正是這樣的平衡，讓北京大學深圳醫(yī)院在短短幾年內(nèi)便從一家全新的醫(yī)院躍居深圳市醫(yī)療質(zhì)量評比連續(xù)數(shù)年第一。

被譽為“現(xiàn)代管理學之父”的德魯克在其《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中曾指出：“我們需要的是一個企業(yè)家社會。正如管理已經(jīng)成為當代所有機構(gòu)的特定器官，成為我們這個組織社會的整合器官一樣，創(chuàng)新和企業(yè)家精神也應(yīng)該成為我們社會、經(jīng)濟和組織維持生命活力的主要活動。”

從這個意義上，或許可以說，蔡志明為我們提供了一個用企業(yè)家精神管理醫(yī)院的經(jīng)典案例。

“不克隆一個舊醫(yī)院”

有人說，“企業(yè)家是商業(yè)世界中充滿活力的催化劑，是一個在普通事件的背景中敢于求異的獨立思想者。”這句話同樣可以套用在蔡志明身上。對于北京大學深圳醫(yī)院來說，蔡志明堪稱這家醫(yī)院發(fā)展的催化劑，而他在對醫(yī)院發(fā)展與整個中國醫(yī)院管理的思考中所表現(xiàn)出來的，正是一個敢于求異的獨立思想者的形象。

1992年鄧小平南巡，深圳掀起一場二次創(chuàng)業(yè)的熱潮。二次創(chuàng)業(yè)中的深圳，需要一家與深圳國際化城市目標相匹配的現(xiàn)代化大型綜合性醫(yī)院。1998年底，北京大學深圳醫(yī)院的前身——深圳市中心醫(yī)院進入籌備開業(yè)階段。深圳市政府向社會公開招聘醫(yī)院首任院長。時任深圳市羅湖區(qū)醫(yī)院院長的蔡志明憑借筆試與面試第一的成績當選院長。

猶如在一張白紙上畫畫，籌備這家全新的醫(yī)院給蔡志明的“創(chuàng)新”提供了廣闊的空間。而他也從一開始就提出了“不要克隆一個舊醫(yī)院，不建一家嶄新的舊醫(yī)院”等口號，希望能夠突破傳統(tǒng)辦醫(yī)模式，用創(chuàng)新理念構(gòu)建現(xiàn)代化綜合醫(yī)院。

蔡志明之所以能夠在公開競聘中脫穎而出，憑借的是他在應(yīng)聘時提出的創(chuàng)新的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略——“有所為有所不為”：一方面，推行全方位的后勤服務(wù)社會化，“有所不為”使醫(yī)院獲得低消耗；另一方面，大力發(fā)展健康產(chǎn)業(yè)，“有所為”使醫(yī)院獲得高回報。

1999年，象征著深圳市醫(yī)療中心地位的深圳市中心醫(yī)院建成了。蔡志明的理念得到了認可，但把理念從紙上變成實際的過程則注定是一條“風雨改革路”。

以后勤服務(wù)社會化為例。當時，深圳市給醫(yī)院的行政后勤人員編制是245人。是將后勤人員進滿，走傳統(tǒng)的“小醫(yī)院大社會”的路子，還是甩掉后勤管理這個包袱，讓醫(yī)院后勤管理徹底社會化？這其實是醫(yī)院后勤兩種體制的選擇。醫(yī)院先請專家進行了預(yù)算：醫(yī)院每進一個人，要增加剛性和隱性支出15萬元。按這個數(shù)字計算，245個后勤工人每年要耗費3675萬元，而由專門的公司來管，每年只要800多萬元。

然而，245個編制的確是個巨大的利益誘惑：可以安排多少親朋好友，網(wǎng)住多少利益關(guān)系，償還多少具有強大壓力的人情債！還有人說，將800多萬“白白”交給管理公司，醫(yī)院豈不是很虧？而在病人看來，后勤服務(wù)全部包給外人來做，質(zhì)量能不能放心？

蔡志明及其領(lǐng)導班子頂住了壓力與質(zhì)疑：不改革可以安一時，但后勤管理花錢多、漏洞多、矛盾多已成為舊體制的通病。只有沖破舊體制，無私無畏地進行徹底改革，才能輕裝前進。這樣，成立之初的深圳市中心醫(yī)院將除醫(yī)教研工作以外的所有支持、保障體系全部通過招標，交給了一家后勤服務(wù)公司管理，服務(wù)內(nèi)容覆蓋了物業(yè)管理、醫(yī)輔服務(wù)、信息管理、公車服務(wù)等各個方面。而這家醫(yī)院，出現(xiàn)了“一家醫(yī)院，兩個法人”的有趣現(xiàn)象：一個是非營利性的醫(yī)院，一個是營利性公司，兩家是合作關(guān)系，如果院方覺得公司不稱職，可以另請高明；當然，公司也要求院方兌現(xiàn)合同條款。

與“有所不為”的后勤社會化一樣，蔡志明“有所為”戰(zhàn)略的實施也遇到了很多不理解。

在當時，針對亞健康人群以及健康人群的健康體檢和特診產(chǎn)業(yè)的價值尚未得到認識。而蔡志明卻看到了其中的社會效益與經(jīng)濟效益，提出“健康產(chǎn)業(yè)”，以及從“以病人為中心”到“以人為中心”、“以人的健康為中心”的管理理念，將醫(yī)院的服務(wù)對象從3%?5%的患病人群，擴大至95%?97%的健康與亞健康人群，先后開設(shè)了面積約900平方米的“體檢中心”，1300平方米的“特診中心”和3000平方米的“特診區(qū)”。

對于健康體檢中心，有醫(yī)生認為“浪費地方”，“不會受歡迎”。然而，事實卻證明了蔡志明的判斷。甚至用不著宣傳，醫(yī)院的體檢中心很快就火起來了，并成為醫(yī)院總收入的重要來源。2008年，北京大學深圳醫(yī)院的總收入8個多億，其中近1億來自健康產(chǎn)業(yè)。

除了“有所為有所不為”，蔡志明的另一個大手筆之作是實行了院—校合作辦醫(yī)模式。2000年9月，在深圳市政府的支持下，醫(yī)院與北京大學、香港科技大學這兩家世界著名高等學府合作，建立了“深圳北京大學和香港科技大學醫(yī)學中心”，將“深圳市中心醫(yī)院”更名為“北京大學深圳醫(yī)院”和“北京大學深圳臨床醫(yī)學院”，并于2001年9月正式掛牌運作。

這一與名校合作的辦醫(yī)模式，盡管需要醫(yī)院的資金投入，但不僅為醫(yī)院提升了品牌，更為醫(yī)院醫(yī)、教、研的全面發(fā)展提供了堅強的技術(shù)后盾。可以說，北大深圳醫(yī)院之所以能夠在幾年內(nèi)成為深圳市乃至國內(nèi)知名醫(yī)院，與這筆品牌與科研的投資關(guān)系密切。在回顧醫(yī)院成立十年來的成功與失敗時，蔡志明認為醫(yī)院開業(yè)“開了個好頭”。

“懷著對黨的事業(yè)的一片忠心、對這項坎坷曲折建設(shè)工程的同情心，以及千辛萬苦考上院長一職的強烈事業(yè)心，絞盡腦汁設(shè)計開業(yè)，如請策劃大師策劃、內(nèi)部試運行、提出‘來一位病人交上一個朋友，走一位病人留下一片感情’等口號。這個頭開得熱烈、隆重、簡樸、有序和平隱。”他說。

對于北京大學深圳醫(yī)院十年內(nèi)的數(shù)次大跨越，有人說這是運氣好。但蔡志明坦言：“我說‘臺上三分鐘，臺后十年功’，確實非常操心和辛勞。我的結(jié)論是，一項成功的行動，來自非常精心的組織和安排。不舍得花功夫取得成功者有，但畢竟是少數(shù)。”

“舍得”之道

“有所為有所不為”，花錢買服務(wù)、買品牌，蔡志明深諳“舍得”之道。也正因如此，蔡志明放棄一些眼前利益，從患者的角度出發(fā)對醫(yī)院進行戰(zhàn)略規(guī)劃，并令北京大學深圳醫(yī)院得到了良好的品牌形象與可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在力量。

在北京大學深圳醫(yī)院的門診大廳里，多個顯眼之處張貼蔡志明告患者的一封信。在這封信里，他向因排隊等候掛號甚至掛不到的患者表示了歉意與感謝，但同時又“希望大家能夠選擇其他合適的醫(yī)療機構(gòu)就診”。上了門的生意不要？這一點著實令人驚訝。

但北京大學深圳醫(yī)院2008年的一組數(shù)字卻證明，蔡志明的這封告患者書，根植于他對醫(yī)院發(fā)展的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。

2008年，在工作量僅增8.8%，且大型設(shè)備檢查費用平均降幅達12%以上的情況下，醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入仍然增加20%，員工的福利待遇增加21%。這一成績的取得，與健康產(chǎn)業(yè)、特診收入有關(guān)，也與醫(yī)院一系列節(jié)支措施有關(guān)。但更多是源自重病、大病比例的增加。

事實上，從建院之初起，蔡志明就一再強調(diào)，大醫(yī)院要回歸“重病”和“大病”角色，而大醫(yī)院的目標則要“把大病、重病留在深圳”。 近年來，北京大學深圳醫(yī)院ICU、心腦和腫瘤病人介入治療、造血干細胞移植、“試管嬰兒”病人大幅增加。去年的CD型病例71.6%，外院大量的大病、重病轉(zhuǎn)入該院。

對此，蔡志明認為，只有堅持這樣的定位，不斷提高技術(shù)水平，才能滿足一方群眾看大病與重病的需求。而隨著醫(yī)院技術(shù)水平的提高，“患方受惠，來者更多，醫(yī)院選擇‘優(yōu)質(zhì)’病人的機會也多，效益也更好，形成良性循環(huán)”。這是蔡志明的又一種“舍得”。

他的“舍得”還體現(xiàn)在對醫(yī)院發(fā)展目標“不惟大”、“不惟數(shù)字”。

在《北京大學深圳醫(yī)院2009年工作報告》中，他毫不回避地提到：“我們認為：醫(yī)院已在高位上運行了7年，去年又出人意外地取得很大漲幅，醫(yī)院的確已超過極限。近幾年病床數(shù)、人員數(shù)不會有大的變化，因而上升空間確實很小”。

“醫(yī)院首先做精、做強，然后才做大。”蔡志明說：“我研究了全球各類醫(yī)院，得出這樣的結(jié)論：醫(yī)院沒有大小之分，只有技術(shù)高低之分，大醫(yī)院做不到的事情，小醫(yī)院往往可以做到。”而他對于醫(yī)院的長遠目標是——“培育社會(外行)及業(yè)內(nèi)(內(nèi)外)都能記得住、叫得起、發(fā)出內(nèi)心欽佩的‘名院’及‘大醫(yī)’”。

他的“舍得”還體現(xiàn)在對健康教育的重視上。如今，北京大學深圳醫(yī)院有多個學科已成立了專病俱樂部、沙龍或培訓班，包括：糖尿病、甲亢、宮頸癌、乳腺癌、白血病、甲狀腺癌、高血壓、冠心病、前列腺增大、結(jié)石病等。

在蔡志明看來，抓預(yù)防、保健和健康教育的投入產(chǎn)出比是最高的。而這樣的投入也可以構(gòu)建新型醫(yī)患關(guān)系，使醫(yī)院真正成為患者的摯友和貼心人。

他說：“讓人少生病正是舉辦醫(yī)院的目標之一。”他還說，把病人看作“衣食父母，是顧客”的說法是個誤區(qū)，因為，“白衣天使”是施“仁術(shù)”者，不是“生意佬”。把患者當顧客，容易被人誤解醫(yī)患是買賣關(guān)系，把高尚至上的東西庸俗化。

看似矛盾的是，當門診量的提高、收入的增長被蔡志明在醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和目標中舍去時，北京大學深圳醫(yī)院卻依然在這兩個方面取得了持續(xù)的增長。

“國有醫(yī)院與國企類似，但前者更強調(diào)公益性。而醫(yī)院對公益性的強調(diào)也會給企業(yè)以啟發(fā)，能夠促使一個成功的企業(yè)家不是一個只會做生意的商人，促使其高度重視企業(yè)的社會責任。”蔡志明說。

“攘外必先安內(nèi)”

十年前籌備深圳市中心醫(yī)院開業(yè)時，蔡志明請了著名策劃大師出謀劃策。大師經(jīng)過一番調(diào)研，送給醫(yī)院這樣一句話：“攘外必先安內(nèi)”。這句話深得蔡志明之心。這也是他和同事們多年來樂于日夜“以院為家”的理由。

的確，對于那時候尚處于籌備期的深圳市中心醫(yī)院來說，練內(nèi)功、抓管理、抓基礎(chǔ)，比對外擴張顯得更迫切、更重要。不過，他對“攘外必先安內(nèi)”的實踐一直持續(xù)到了今天。并且，在他看來，這句話甚至可以適用于新醫(yī)改形勢下的整個國有醫(yī)院群體。

在我們的訪談開始之前，蔡志明特地寫就了一篇《新醫(yī)改：國有醫(yī)院最需要做什么》的文章。在他看來，在當前人事和分配制度改革的難度不可低估，大的體制藩籬尚無法打破的時候，這個問題的答案是：“高度重視和努力完善醫(yī)院的內(nèi)部管理體系。只有認真把自己的事情辦好了，才能使國有醫(yī)院真正確立醫(yī)療‘主力軍’地位。”

蔡志明說：“目前很有必要深刻認識管理和改革的內(nèi)涵和關(guān)系。”他認為，真正意義上的改革不是現(xiàn)行的東西統(tǒng)統(tǒng)推倒重來，而是“揚棄”，即揚先進，棄落后。“就說體制問題，不管什么體制的醫(yī)院，都面臨管理問題。政府舉辦醫(yī)院歷來被認為存在體制性障礙，卻也有不少辦得很不錯；民營醫(yī)院在體制方面有優(yōu)勢，也有的辦得并不好。”

而對于醫(yī)院內(nèi)部管理的著力點，蔡志明認為，質(zhì)量和行風是辦醫(yī)的兩個永恒主題。而在此之前人們只認為質(zhì)量是辦醫(yī)永恒主題。蔡志明把行風提高到如此重要位置，是他十多年院長生涯刻骨銘心的體會，而質(zhì)量和行風的現(xiàn)實卻被其認為“不容樂觀”。

“醫(yī)療質(zhì)量總體上不盡人意，這點我們應(yīng)心中有數(shù)。主要的困惑是多數(shù)學科難以做精、做強和做大，解決危重、疑難和復雜問題的能力不強。誤診誤治并不少見。

“學科建設(shè)的主要難點是三個‘不多見’：‘帥才’級的技術(shù)尖子不多見，復合型的優(yōu)秀帶頭人不多見，特別有事業(yè)心和責任心的人才不多見。

“年輕一代的吃苦和奉獻精神遠不如老一輩。外出學習、進修、參加學術(shù)會議的積極性不高。醫(yī)務(wù)人員一是過度依賴高端設(shè)備和貴重藥品，認真了解病情、深入討論分析不夠。二是泡在辦公室和電腦前的時間太多，深入病房接觸病人的時間越來越少。三是醫(yī)患之間互有戒心，這種情形有加重趨勢。

“行風方面，損害醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員形象的事件時有發(fā)生，有些成了行業(yè)頑癥。”在說到行風時，這位同樣也從醫(yī)20多年的醫(yī)生一連問出了幾個反問句：

“整天琢磨著如何利用‘處方權(quán)’、聽診器或手術(shù)刀換取個人利益，能得到病人發(fā)自內(nèi)心的尊重嗎？對身患絕癥或突發(fā)重病，病人及整個家庭陷入絕境，身心備受推殘的患者或親屬，收取甚至暗示、索要他們的‘紅包’，當你在消費這些錢財時，能心安理得嗎？不把病人的生命當回事，在不該致死、致殘事件發(fā)生后，還振振有詞或想盡辦法推卸責任，一味自保的人還配當醫(yī)生嗎？自由散漫、隨意脫崗的人，有誰能放心地把生命交付你？醫(yī)院還能不干脆讓其快點下崗、下課嗎？”

為了抓質(zhì)量與行風，蔡志明反復強調(diào)應(yīng)“短期點點滴滴、長期方方面面積累”。他對醫(yī)院的醫(yī)務(wù)人員提出：“各學科和專業(yè)都要把每一個病種研究和分析透徹。科室有完整可操作的診療常規(guī)和臨床路徑，醫(yī)護人員要深諳病人心理及需求，能講病人聽的懂的道理，要有與病人溝通、特別是人文關(guān)懷的藝術(shù)，要有讓病人完全信賴你的本領(lǐng)。”

從羅湖醫(yī)院到北京大學深圳醫(yī)院的院長，蔡志明已經(jīng)當了十五年院長。有人說，蔡志明是“天生的管理者”——做知青時，他是“知青頭”；讀大學時，他是“學生頭”；讀研究生時，他又是“研究生頭”。甚至和許多醫(yī)院院長不一樣的是，蔡志明“當上院長時，連科主任也沒有當過”。

然而，這十五年的院長經(jīng)歷也令他深感醫(yī)院管理之難——“醫(yī)院是世界上最難管理的單位之一。由于醫(yī)療工作時時、處處、事事涉及生命、家庭和社會，關(guān)注度、理解度和評價方法千差萬別，如能探索出一套管理好醫(yī)院的辦法，那就堪稱為利國利民之舉，是對人類和社會的重大貢獻。

可以說，建立和完善醫(yī)院管理體系就是最有實際內(nèi)涵的改革，這也是改革的目標和出發(fā)點。”

“不敢管理、不善管理的院長談不上是個改革的倡導者和踐行者。”蔡志明說，“院長們多操些心，把該辦的事快快辦好，該管的事認真管好。社會、家庭和院內(nèi)員工就多些安定和諧，有些真能達到‘四兩拔千斤’的效果。”