2004年，中國經濟形勢整體看好，很多企業都憋著一口氣要在這一年中抓住機遇，使企業邁上一個新臺階。因而紛紛開始謀劃新的戰略方案與經營計劃。

如今，市場有了、方向明確了，剩下的就該踏踏實實地干了。然而，大戰臨頭、正值用人之際，很多企業回過頭來盤點內部的人力資源才發現可用之人實在太少，恰好又正趕上春季這個人員流動最頻繁的季節。因而，“人才流失”成了很多企業不愿正視又不得不正視的一個既“敏感”又“傷感”的話題.

一邊是如同患了流行感冒，企業內部的人員一個接一個拂手而去；一邊是人才招聘會上擠破了頭，外面的人員削尖了腦袋也要往企業里面鉆。面對這種景象，企業領導人該如何決斷，是“放”還是“進”？是大進大出？是苦心挽留、扼腕嘆息？還是敞開胸懷、順勢而為？

重要的就是這5%

華嘉機構總裁　　易建湘

企業領導人心中總有道難以逾越的坎兒，這就是“人才流失率”。不計其數的西方現代企業發展經驗表明：當企業的人才流失率超過一定標準時(通常為3%-5%)，企業就進入了危險地帶，甚至將會導致破產與滅亡。面對這樣的悲慘下場，誰還敢越雷池一步？

因此，在很多中國的企業中我們可以發現，當出現較為頻繁的人員流動或大規模的人員流失時，企業從中高層開始就已經坐立不安、手忙腳亂、不知所措了。“為什么這么好的發展前景，員工看不到？為什么這樣好的工作機遇，員工不珍惜？為什么那么大的發揮舞臺，員工不跟進？為什么還沒有學到什么真本領，員工就已經心猿意馬、這山望著那山高、身在福中不知福呢？”這些問題深深困擾著每位領導人，讓他們不知如何是好，不知如何面對那些要走的人以及將要進來的人，不知如何面對自身以往的工作以及未來的工作。

這到底是企業的錯？還是員工的錯？人才流失率，這道最后的“心理防線”該不該打破？面對動蕩不安的外部環境與根基不穩的內部結構，中國企業如何正視現實、正視自身？

95%盡可“開閘放水”

在我看來，中國最不缺的是人，最缺的是人才。企業求“才”若渴，但100個中國人中能有幾個堪稱是企業的棟梁人才。中國的MBA很多、博士碩士很多，既有豐富經驗又有高學歷背景的人也不少，但中國整個的市場經濟發展歷史不過才25年，又有幾個人能擔當起塑造長壽企業、打造百年基業的大任？說到底，目前大多數中國企業內部面對的問題是“人員流轉”還是“人才流失”？是“勞動力”的自然更替還是“企業價值與核心競爭力”的外流？這是問題的根本！

大家都知道，西方發達國家的市場經濟環境已經具有上百年的發展歷史，人員的職業化、專業化素養已經滲透到整個社會的血液之中，并造就了很多偉大的企業，同時偉大的企業又再不斷吸引著優秀的人才、創造世界上最有價值的產品。按照80:20理論，正是這些20%的人才支撐著20%的優秀企業并賺取了市場中80%的收益。因此，別說是3%-5%的人才流失率，如果是這20%中的人員，就是流失了1%，都會給企業帶來巨大震蕩。

回過頭來再看看我們中國自己的企業，必須承認：25年與100年之間的時間差距我們不能回避。有人說：暴發戶一夜之間可以冒出好幾個，但一個貴族的誕生至少需要三代。這個道理同樣適用于中國企業人才的產生，它需要土壤和養料。

企業需要經歷時間的磨練，人才更是如此，沒有在企業中實戰過、沒有親身參與到一個偉大企業的誕生與成長之中的人不能稱之為真正的企業人才。但在我們的身邊，真正活到10歲、20歲的中國企業有幾個？與這些企業共同成長過來的人才又有幾個？

正視這一現實，我們就沒必要死盯著什么所謂的“人才流失率”了，更真實的情景是：我們生活在一個人心浮躁的社會、一個物欲橫流的時代、一個經濟大發展與精神大滌蕩并存的特殊歷史時期，在這樣的環境中，100個人中，真正能與企業同心同德、同舟共濟、同生共死的人最多也不超過5個，剩下的95個不過圖的就是個謀生的手段，在這里與在那里都一樣，只要給錢就干活兒，只要加油就跑路，根本沒什么精神需求與價值信仰，屬于純粹的“精神游牧”部落，對于這樣的人員，有長遠抱負的中國企業何必為之徒費口舌，攪得自己也心神不寧靜呢？

反過來再推想：如果100人中，流走的正是那95%的“精神游牧”、“信仰缺失”之人，又何嘗不是件大大的好事。古語云：流水不腐、戶樞不蠹。況且流走的都是那些“浮萍”、“落葉”，不正好還企業一個清者自清的本來面目，同時又留下了最好的位置給那些真正有理想、有追求、有抱負的有志之士、同道之人。因此，我們的領導人不要一看人走就心慌，如果流走的本來就是不屬于你所需要的那類人，又何必要攔呢，古人治水的最高境界不是人為地建造堤壩，而是開閘放水、順勢利導，洪水如猛獸，它愛往哪兒去就讓它往哪兒去，只要不吃掉自己的企業就好。

為5%打造“人才成長階梯”

但倘若流走的是那5%最有可能與企業同成長、共患難、有著共同精神與理想追求的人呢?這就涉及到另一個關鍵問題，即企業是否有自己的哲學，企業自身是否具有完備的精神文化體系，并將之轉化為企業中所有的人都看得見、摸得著的“人才成長階梯”。

在這里我們尤其強調，留住企業真正想留的人才，企業自己首先要有思想、有文化、有遠見，這樣才能知道自己想要的是什么樣的人。但這還不夠，無形的思想與文化要轉化為每個人都聽得懂的語言、看得見的場景，能為之激動、忘我投入的“執行力”才有價值，這就需要建立一個適合不同層次與結構人員需要的組織體系，我們稱之為“人才成長階梯”。在這個體系中，基層人雖屬于浮在企業表面的那“95%”的人群部落，嚴格意義上講，他們還沒有進入真正的企業組織　(指在精神與文化層面而言)，屬于企業的外圍層，他們的主要生產對象是物質產品，嚴格執行企業的各種標準化程序和操作規程，根據自身所在崗位的職責描述，保質保量把工作做好，領取相應的工資報酬，僅此而已；企業核心層是指在文化層面上與企業高度同構的人，他們不僅能按照企業要求把本職工作做好，更多的還要思考在現有工作基礎上怎樣做得更好，如何將企業的戰略目標轉化為實際的行動計劃與方針路線，組織、激勵和帶領更多的人創造性地完成企業各項經營任務，他們是企業核心精神與文化的繼承者、發揚者和傳遞者，他們也是企業的血脈和脊梁；而對于企業的掌舵人即企業的靈魂人物，除了負責制定企業各種戰略方針之外，更重要的職責是建立企業哲學，這是企業為之終身奮斗的最高信仰。深厚的思想哲學根基必定產生最具生命力的企業文化，企業文化滲透到企業中每個人的心中，企業生產的產品才具有品牌魅力、恒久價值，同時企業才能在各種境遇中泰然處之、從容應對。

試想，如果我們每一個中國企業都能有這么一個強大的思想結構體系及與之相匹配的人才成長階梯，驚濤駭浪又有何懼？滄海橫流方顯英雄本色！只要內心堅如磐石，哪管它地動山搖，高山險阻亦如履平地。

“大出大進”，淘沙篩金

實事求是地講，中國的企業人才太少了，因為太少，所以碰到的幾率就小，如果再不加快篩選的頻率、加大人員流動的幅度，企業就等于白白耗費生命，眼看著各種機遇在眼前飛過，一個都抓不著、撈不到，錯過自身發展的大好良機。

打破這一潭死水、激活內部機能，為了讓真正的人才走進企業，培養企業真正需要的人才，在這樣一個魚龍混雜、泥沙俱下的時代大背景下，中國企業在面對人員流動問題上必須要放開手腳、沖破人為的思想束縛，真正到大江大浪中去淘沙子、篩金子，既然時世如此，就干脆來它個“大出大進”，百里挑不出一個合適的人才，我們就千里挑一、萬里挑一；既然一下篩不出個金子，我們就多篩它個十下、八下，相信功夫不負有心人，只要心誠意切，伯樂總會遇到千里馬。說白了，這就需要企業領導人要有大胸懷、大氣魄、大眼光，不要拘泥于眼前的這點水和這點泥，畏首畏尾、瞻前顧后、貽誤戰機。該走的就讓他趕快走，該留下的一個都不放過，企業既要敢破敢立、又要膽大心細。

人才不是被留下來的

索尼(中國)有限公司人力資源發展部部長 張燕梅

“人才流失”也罷，“人員流動”也罷，首先要把“人才”的概念搞清楚。人才的說法是相對而言的，不如說才干。才，可能是指技術、技能、經驗。發揮出才能的人才是人才。我們在進行福利薪酬、評價業績時，可能會考慮很多方面，比如員工本身的情況、崗位、個性、將來的潛力等等，其實關鍵還是看他為公司做了多少貢獻。每個公司發展的階段不同、管理者的風格不同結果可能會使用不同的人，所以不能就簡單說誰是一流的、誰是二流的。

現在的大環境很好，人才的巨大流動非常正常。像索尼就有很多高級人才成為“獵頭”公司追逐的對象。如果單從表面看，企業會因此產生騷動、不安，實際上是公司人才被承認、被認可的表現。對于流失率一類數字的東西不能簡單判斷，比如最近講聯想要裁員5%，搞得大家人心惶惶。其實可能就是聯想不贏利部門100%的裁員；對其他部門可能沒有影響。

每個人開始都是在找一份工作，要養活自己。當看作是一份工作時，流動是合理的、健康的。這個階段的人會很多。一般從20幾歲畢業，一生工作30-40年，換3-5份工作很正常，超過10份會比較奇怪。而把工作當成是職業的人就少一些，看作是事業的會更少。一旦當作事業來看待，就會不計得失。但這些人也許只有5%。

人不是被留下來的，因為留也留不住。企業只能創造環境，希望員工們留下來，不能依靠人為的“伎倆”，留人留不住心，要“兩廂情愿”。其實對流失大可不必擔心，因為真正對公司哲學、理念、文化、戰略吃透的人少之又少，會產生多大程度的損失？可能要比想象的低得多，企業關鍵是要找自己需要的人才。

對于人力資源管理中會采取的一些措施，比如末位淘汰，或是某一層面員工的“大進大出”可能仁者見仁，但關鍵取決于兩個因素：企業最初的文化是否接受這些做法，可能出現的結果是不是