第一，工作內(nèi)容豐富化 　　

工作內(nèi)容豐富化的理論基礎是用進廢退原理。它包括兩層含義：一是指人的才能只有在使用過程中才能不斷得到提高；二是指人的才能如果閑置不用就要逐漸退化。這一原理告訴我們，一個人如果長期固守在一個單調(diào)乏味的崗位上從事簡單而重復著的工作，他的能力非但不能提高，反而還會逐漸下降。根據(jù)這個原理，國外的人力資源專家創(chuàng)造了工作內(nèi)容豐富化這種人才開發(fā)的新方法。 　

何為工作內(nèi)容豐富化？西文學者提出了五條衡量標準，也就是說要讓員工找到五種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。我們由此得到的啟示是：努力做到讓每一個員工的工作內(nèi)容都能豐富多彩，這是領(lǐng)導者和人力資源部門的一項重要職責。如果我們每一個員工都能深切地感受到他所從事的工作內(nèi)容是豐富飽滿的、色調(diào)是五彩繽紛的，他們就會越干越起勁，他們的才能就會不斷地得到提高。 　

日本人對此問題認識較早。一百多年來，人類一直在極力追求生產(chǎn)過程的自動化，普遍認為自動化程度越高越好。但是，日本的一些公司近幾年來卻反其道而行之。因為他們發(fā)現(xiàn)，過分追求自動化會使員工在生產(chǎn)中處于可有可無的地位，各道工序的人互不見面，缺乏溝通與交流，工作單調(diào)乏味，嚴重阻礙了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，這對企業(yè)的發(fā)展極為不利。人力化看似復古，它卻使日本的一些公司重新活躍起來，在本行業(yè)中再度躍居領(lǐng)先地位。 

第二，工作職位挑戰(zhàn)性 　　

工作職位挑戰(zhàn)性就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力，不作出努力是難以勝任得了的。鐵人王進喜曾經(jīng)講過，井無壓力不出油，人無壓力輕飄飄。在任何一個單位，如果員工們不讀書不學習就能輕松地做好工作，那就足以證明該單位的工作職位設置有問題，明顯地缺乏挑戰(zhàn)性。當然，壓力只能是輕微的，經(jīng)過努力是可以達到的。壓力過大，員工就會喪失信心。 　

怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有兩個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置。不僅要本著精簡的原則，對可設可不設的職位堅決不設，而且對所設的每一個職位都必須制定出明確的職位標準和任職資格條件，使每一個人都能懂得怎樣做才能合乎所在職位的要求；二是要適才適位。既要防止大材小用，搞人才高消費；又要防止小材大用，搞人才超負荷。這兩種情況都不符合工作職位挑戰(zhàn)性的要求。 　

第三，職業(yè)生涯規(guī)劃 　　

幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃，引導員工沿著最佳的路線發(fā)展自己，這種開發(fā)人才的新方法目前在美國和日本等國家非常盛行。人無遠慮，必有近憂。眾多成功者的經(jīng)驗證明，人生是需要設計的，人生是可以設計的，有無人生設計對于一個人一生事業(yè)的發(fā)展和生活質(zhì)量的提高極為重要。有生涯設計的人未必都能成功，但成功者一般都有生涯設計。沒有生涯規(guī)劃的人如同斷線的風箏折了帆的船，一般來說是難以成就大業(yè)的。

美國哈佛大學30年前曾對當時在校學生做過一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)沒有目標的人有27%，目標模糊的人有60%，短期目標清晰的人有10%，長期目標清晰的人只有3%。30年后追蹤結(jié)果表明，第一類人幾乎都生活在社會的最底層，長期在失敗的陰影里掙扎；第二類人基本上都生活在社會的中下層，他們沒有多大的理想和抱負，整日只知為生存而疲于奔命；第三類人大多進入了白領(lǐng)階層，他們生活在社會的中上層；只有第四類人，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)既定的目標，幾十年如一日，努力拼搏，積極進取，百折不撓，最終成了百萬富翁、行業(yè)領(lǐng)袖或精英人物。

制定生涯規(guī)劃的方法很多，其中有一個最基本的方法就是逆向思維法，即進行倒計時推算。首先把人生的總體方向定下來，然后再據(jù)此反推，一直分解到明天干什么。具體公式為：人生總體目標--長期目標--中期目標--短期目標--年季月日目標。制定和實施生涯規(guī)劃要特別注意以下四個問題：一是要把目標建立在美好的憧憬之上，否則確定的目標不會遠大；二是必須有足夠的信息儲備，否則找不到通往目標的最佳路線；三是要苦練內(nèi)功，不斷增強自身實力，否則無法應對通往目標道路上將會遇到的各種艱難險阻；四是行動第一，否則一切都等于零。 　

第四，學習型組織 　　

學習型組織(Learning Organization, 簡稱LO)，這一概念提出于80年代末90年代初，其含義主要有四層：一是世界上的一切組織都是可以獲得成功的；二是任何組織中都蘊藏著巨大的潛力和無限發(fā)展的可能性，都有機會從成功走向更加成功；三是組織發(fā)展的潛力主要集中在人的身上，而不在技術(shù)、資金、信息等優(yōu)勢上；四是只有促使所有組織成員不斷學習，不斷充電，不斷完善自我，員工隊伍的整體素質(zhì)才能提高，才能實現(xiàn)組織的永續(xù)發(fā)展。這里所說的學習，指的是組織宏觀文化氛圍，即學習風氣，而并非一般意義上的知識、技術(shù)和文化學習。

近些年來西文許多國家對這種組織模式倍受推崇，不僅企業(yè)界百般青睞，而且其它各類組織也紛紛仿效，已成為未來一切組織成功的模式。美國1991年就提出了建立學習型國家的戰(zhàn)略，新加坡也已提出了建立學習型政府的目標。學習型組織理論已傳入了中國，正在受到社會各界的關(guān)注。我認為，建立學習型組織對于中國也完全衫，它是整體性開發(fā)人才資源的一個十分有效的方法。那么，怎樣建立學習型組織呢？彼德.山治先生在代表作《第五項修煉》一書中提出了五個實現(xiàn)途徑：一是自我超越；二是改善心智模式；三是建立共同愿景；四是團隊學習；五是系統(tǒng)思考。 　

第五，組織結(jié)構(gòu)扁平化

古典的或傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)多為縱高型。縱高型組織結(jié)構(gòu)雖然也有結(jié)構(gòu)嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監(jiān)控等優(yōu)點，但是，隨著時代的發(fā)展和社會的變遷，其弊端已日益顯露。主要是：(1)由于管理層次多必然要導致機構(gòu)臃腫、人員膨脹；(2)人員膨脹必然要造成管理成本上升；(3)人浮于事，又必然要帶來扯皮現(xiàn)象增多和管理效率低下；(4)管理層次多，勢必造成信息傳遞不暢，甚至會出現(xiàn)信息在傳遞過程中失真；(5)權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放；(6)上層領(lǐng)導和基層群眾相距甚遠，不便交流，不易溝通。 　

近些年來，西方一些發(fā)達國家正在著手對這種縱高型的組織結(jié)構(gòu)進行改革，趨勢就是--削減層次，實現(xiàn)組織構(gòu)架的扁平化。扁平型組織結(jié)構(gòu)雖然也有其弊端，如管理跨度加大后使得上司負擔加重，有可能會出現(xiàn)失控的危險。但權(quán)衡比較還是利大于弊。其主要優(yōu)點是：(1)由于管理層次的減少，管理人員也就相應地會減少，不僅可以大大降低人工費用，同時還有助于實現(xiàn)工作內(nèi)容豐富化；(2)管理跨度加大，迫使上司必須適度授權(quán)，上司放權(quán)下屬就能自主，這對開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性極為有利；(3)管理人員的減少，要求領(lǐng)導上必須十分審慎地選用下屬人員，這對改善和提高員工隊伍的素質(zhì)也非常有好處；(4)削減中間層次，縮短了上下層的距離，既可以提高信息傳遞的速度，又可以提高領(lǐng)導決策的效率，還可以促進上下級之間的溝通，一舉多得；(5)更重要的是層次減少、人員精干后，加大了員工的工作責任，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，迫使員工自我加壓，促使人才快速成長。 　

第六，開發(fā)情緒商

情商理論，是現(xiàn)代心理學研究的一個最新成果，是90年代初由美國心理學界首先提出來的。雖然迄今為止國內(nèi)外的心理學家們對情商概念的界定尚未完全達成一致，但已有四點取得了共識：第一，情商是指人們控制情緒的能力或情緒智力的高低，雖然用數(shù)學尺度測量目前確有一定難度，但仍然可以通過一些科學的方法來了解；第二，情商和智商不是對立的，兩者具有明顯的相關(guān)性；第三，在預測人的前程時，了解其情商比了解其智商具有更為重要的意義；第四，情商與先天有關(guān)，但主要靠后天修煉，只要采取適當?shù)姆椒ㄍ耆梢蕴岣呷藗兊那榫w商數(shù)，使之能更好地服務于工作和生活。情商理論的推出，向世人昭示出一條真理：只有充滿豐富內(nèi)涵的人，才是幸福的人。而怎樣區(qū)別智商和情商呢？我認為，智商講的是做事的本領(lǐng)，情商講的是做人的道理。情商開發(fā)，既是人才開發(fā)的主要內(nèi)容，也是人才開發(fā)的重要方法。從某種意義上講，在人才資源開發(fā)活動中，堅持兩商開發(fā)并舉同堅持兩元目標是完全一致的。