我國醫(yī)療機構(gòu)的多元化產(chǎn)權(quán)并存的局面已經(jīng)成為事實，但是，產(chǎn)權(quán)政府所有的公立醫(yī)院仍然占有98%以上的比例，由于政府醫(yī)院的出資人不明晰，資本注入的渠道單一，使得醫(yī)療事業(yè)在有限政府財政支持下，發(fā)展受到很大約束。隨著改革的推進，將會有越來越多的民間資本、外來資本的注入，公立醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)問題成為一道障礙，越來越成為關(guān)注的焦點。如何保留公立醫(yī)院的公益社會責任，如何保證政府在衛(wèi)生服務領(lǐng)域中的督導職能，如何控制市場化下的醫(yī)療服務價格走偏，防止私立醫(yī)院的地區(qū)壟斷，如何保證國有資產(chǎn)的保值和升值都將成為公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革中必須考慮的問題。

1　公立醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)改革的可行性

公立醫(yī)院是各級政府舉辦的，由政府衛(wèi)生事業(yè)費撥款支持，擔負政府衛(wèi)生醫(yī)療服務，具有公益性質(zhì)的全民事業(yè)單位。醫(yī)院的發(fā)展受到所在地政府的財政實力、對醫(yī)療衛(wèi)生服務的支持程序、經(jīng)濟發(fā)展水平的制約。政府的衛(wèi)生主管部門既是醫(yī)院的所有權(quán)代表，又是醫(yī)院的決策人，同時又負責醫(yī)院的管理、監(jiān)督。醫(yī)院屬于事業(yè)編制體系，成為當?shù)卣才湃藛T、謀取福利的單位，因此造成醫(yī)院人員臃腫，機構(gòu)龐大，包袱沉重。這種醫(yī)院所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)一體制的后果使醫(yī)院在市場化的經(jīng)濟活動中越來越顯現(xiàn)出資源浪費、效率低下、失去監(jiān)管的弊病。醫(yī)院是國有資產(chǎn)，所有權(quán)在誰手里?對醫(yī)院誰說了算?醫(yī)院的國有資產(chǎn)是否有保留價值?具備不具備升值潛力?這些問題一直困擾著政府、醫(yī)院經(jīng)營者和潛在醫(yī)院投資人。有些地區(qū)政府用一種簡單快速處理不良國有資產(chǎn)的做法，把所屬醫(yī)院一賣了之，回避了醫(yī)院面臨的困境，快速回籠資金，把醫(yī)院交給社會。可是考慮醫(yī)院所肩負的社會基本醫(yī)療保健任務所具有的社會公益事業(yè)性質(zhì)，這種做法顯然弱化了政府在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中的督導職能，并不是最佳途徑。政府能不能承擔醫(yī)院出資人的職責，所有權(quán)和管理權(quán)能否分離，成為醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革的關(guān)鍵。

如果政府成立國有資產(chǎn)管理組織，如國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，依法行使出資人的職責，作為公立醫(yī)院的出資人，進入醫(yī)療市場。這樣一來，解決了長期以來，醫(yī)院出資人概念混淆的問題。再由出資人委托管理團隊(院長)管理經(jīng)營醫(yī)院，而原來的醫(yī)院所有權(quán)代表——衛(wèi)生主管部門則起到指導、監(jiān)督、政策調(diào)控的作用。這樣的醫(yī)院所有權(quán)明確，經(jīng)營管理權(quán)界限清楚，監(jiān)督指導部門責任到位，各部門職責、權(quán)力、利益分明的治理結(jié)構(gòu)，有利于醫(yī)院和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，符合改革需要和滿足人民衛(wèi)生健康的需要。
新的醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)形成，為進一步股份制改造創(chuàng)造了條件。

2　國家控股的股份制醫(yī)院的可行性

公立醫(yī)院是國家全資醫(yī)院，是保證國有資產(chǎn)不流失的第一步，要想做到國有資產(chǎn)的升值，必須注入資金。醫(yī)院的出資人到位，新型治理結(jié)構(gòu)的形成，為外來資金的注入奠定了基礎(chǔ)。醫(yī)院發(fā)展需要資金，如果國家投資，又回到改革前政府補助的老路上，失去改革的意義，加上政府的財政有限，很難滿足醫(yī)院發(fā)展的需要。解決問題的辦法只有一個，就是吸收社會資金進入。醫(yī)院的新型治理結(jié)構(gòu)決定了醫(yī)院有可能進入資本市場，通過股份制改造，可以使醫(yī)院迅速籌集大量資金用于醫(yī)院發(fā)展，解決了政府對醫(yī)院財政撥款的困難，同時也使國有資產(chǎn)增值。

股份制醫(yī)院經(jīng)營的決定權(quán)在于對股份的控制比，政府可以根據(jù)對醫(yī)院的不同要求，掌握醫(yī)院的股權(quán)。如主要承擔政府衛(wèi)生公益職能的醫(yī)院，政府可以占有絕對股份，成為控股醫(yī)院。對那些非主要醫(yī)院，可以股權(quán)轉(zhuǎn)讓，或者少持股。對沒有保留價值的醫(yī)院可以股權(quán)轉(zhuǎn)讓、出賣，可為醫(yī)院的發(fā)展提供了多條途徑的選擇，也為不同產(chǎn)權(quán)醫(yī)院的競爭提供了一公平的平臺。

3　股份制醫(yī)院利弊分析

股份制醫(yī)院是改革的必然趨勢，也是醫(yī)療市場的需要。股份制醫(yī)院還只是個新生事物，對其利弊應有充分認識。

首先，股份制醫(yī)院明確了所有權(quán)的問題，出資人到位，新型的治理結(jié)構(gòu)形成都為醫(yī)院參與市場競爭提供了保障。

打破了長期以來由國家控制管理公立醫(yī)院的局面。使公立醫(yī)院走進了市場，搞活了醫(yī)院內(nèi)部的管理體制，增加內(nèi)部員工的積極性。

股份制醫(yī)院打破了由國家壟斷醫(yī)院的政府指令性計劃程序，用市場經(jīng)濟的管理手段使醫(yī)院適應醫(yī)療市場的變革。

股份制醫(yī)院一改過去國家所有、監(jiān)督、經(jīng)營一體化，實行股東大會下的董事會、監(jiān)事會制度，更好的起到所有權(quán)、監(jiān)督權(quán)、經(jīng)營權(quán)的分離，提高了監(jiān)督力度和決策準確率，提高了經(jīng)營效率。
股份制醫(yī)院可以利用股東資源，用較短時間，自己發(fā)展壯大，而不再等、靠、要國家的財政撥款，解決了資金不足的問題。

另外，我們也應當看到，我國的市場機制還不健全，政策和法律還沒有完全適應市場變化的要求。股份制醫(yī)院的經(jīng)營還有政策風險。資本的進出都存在許多壁壘，各地政府部門的決策對當?shù)氐尼t(yī)院股份制改造有重大的影響。醫(yī)療改革是與地區(qū)的整體改革方案相適應的，必須因地制宜，走本地化道路。