柯達醫療在2005年就開始了組織架構的改變。將原來獨立核算成本的服務團隊合并到市場和銷售部門中

      文/方皓

      曾有人比喻IBM的轉型為“大象在棋盤上跳舞”。由此，可以想象大企業轉型的困難。作為醫學影像行業的領先企業，柯達醫療集團也在2005年提出了數字化轉型的口號。當時，柯達推出了一系列數字化產品，包括數字成像設備，DR、CR及PACS/RIS等三個方面系列，走出了數字化轉型的第一步。為了探知柯達在轉型后新的一年里的發展情況，記者采訪了柯達醫療集團大中華區市場部經理滕俐女士。
      滕俐認為，其實不僅僅是柯達醫療，整個社會的、經濟的甚至商業的模式等大環境都面臨著轉型的問題。單從產品的角度考慮，僅靠售賣產品，提供簡單的售后服務，都將已經難以在現代社會生存。而在轉型后的行業中，雖然服務并不是一個新的手段，但卻對服務提出了新的要求。她坦承，企業轉型后對服務提出的新的要求，是“每天開會都在想的問題”。她說：“現在的新技術發展很快，產品更新換代很快，我們的服務怎樣配合客戶的需要，怎樣配合公司的產品提供給客戶是一個很重要的問題。我們不僅僅說是強調我們的服務，而是說我們怎樣把我們的服務適應今天的發展。這也是其他企業考慮的問題。這是一個挑戰。”
      滕俐稱企業轉型前的服務主要是傳統意義上的服務。即設備售賣后，等客戶在使用過程中出現了問題，才去給予維修。而轉型后，柯達認為提供的服務其實也是一種產品，這種服務對于客戶的價值是無形的，但這種無形的產品所提供的是為客戶提供更多的增值服務。她認為，要做到這一點就需要從戰略的高度來看待，從產品的架構、客戶的需求等幾個方面進行考慮。而不僅僅是客戶有什么樣的問題，從技術層面、服務層面提供解決，急客戶之所急，幫客戶解決實際問題。她說：“這些是最基本的。我們必須要做好，但這還遠遠不夠。柯達的服務要做到滿足客戶的需要，提供的是一整套服務，是一個完整的解決方案。”
      為了達到這一目標，柯達醫療在2005年就開始了組織架構的改變。將原來獨立核算成本的服務團隊合并到市場和銷售部門中。滕俐說：“柯達從戰略的角度意識到這個問題。雖然原來分開時，從客戶當時的反饋而言，并沒有出什么大問題。但我們一直考慮，對于客戶而言，面對的柯達都應該是一個整體。那怎么去面對客戶呢？于是就從去年開始重組，服務回歸到市場和銷售之中，服務的資源由市場和銷售來調動。”她認為這一好處是顯而易見的。原來服務部分的工作只是幫助客戶解決問題，不與客戶發生直接的利益關系。但服務做得不好會直接影響銷售，之前市場和銷售部門沒有權力去要求服務部門，這就容易造成客戶的流失。而整合在一起后，柯達內部為客戶服務的目標是統一的，即如何幫助客戶增加客戶的價值，同時降低自身的成本。這樣，就可以通過一個完整的團隊來為客戶提供從產品到技術到服務的一整套完整的解決方案。
      滕俐介紹說，在去年完成組織架構調整，進行重組后，做了很多的內部溝通工作。并在今年年初提出了“銷售不是終點，服務才是起點”的服務理念。她說：“在柯達醫療的每一位員工，無論是做什么工作的，都應該在腦子里有這么一個問題，銷售不是終點，服務才是起點。今天贏得了一個客戶，如果一個環節沒有做好，沒有把握好，明天客戶就會流失。競爭就是如此的殘酷。”“因此，在內部的不同的會議上，面對不同的員工，我們都一直強調這一點。這不僅是今年的口號，而是要貫穿到柯達醫療每一位員工的心中的一個行動，這是我們的一個終極目標。”
      為了在全國提供柯達的服務，柯達醫療在中國上海建有一個技術研發創新中心，作為基于技術基礎的服務站，服務范圍覆蓋亞洲及太平洋地區。主要提供客戶培訓，柯達員工（技術人員）培訓，遠程服務支持及遠程故障解決等服務。同時，幫助醫院整合現有的數字化產品，并提供解決方案。除此之外，在全國，柯達還建立了30個服務站點，擁有一支150人左右的工程師隊伍。同時，由于柯達的服務成本比較高，為了減少醫院客戶的支出，柯達為相關商業機構的工程師提供專業培訓，讓他們為客戶提供基本的維修服務，由于他們的費用相對低，這樣就降低了醫院在維修中的支出。
      滕俐說：“這些還是不夠的，從內部的機制角度，我們在不斷思考改進的地方。”為此，柯達提出了一些措施，在2006年推出了800電話，并建立Happy Call機制和2468機制。滕俐舉例說，當一位工程師完成一個項目后，需要將一個報表反饋給行政部門負責服務的人員，并需要在3天內對客戶進行回訪，了解設備的運行、使用情況。而800服務中心的人員，會根據報表在一周內聯系客戶，了解、反饋使用情況。而針對客戶的服務團隊的負責人，則會在一個月內同客戶溝通，了解整體服務情況。對于柯達的金牌客戶，則要求區域經理和維修總經理每半年去拜訪一次。如果客戶出現了問題，2個小時沒有解決，就需要將情況匯報給服務小組的組長；如果4個小時沒有解決，就需要匯報到負責該醫院的項目經理；6個小時沒有解決，就需要匯報到服務經理；8個小時沒有解決，就需要匯報到總經理。
      但她說：“為了保證服務的可實現，柯達醫療內部還是有一個很清楚的架構。柯達醫療的業務有傳統部分，數字化成像部分，有DR、CR部分，有PACS/RIS部分。不同領域對工程師的要求很不一樣。”因此，針對這些業務的不同，柯達醫療的不同的團隊的組織方式和提供的一整套解決方案的內容都是很不相同的。
      她以PACS/RIS業務為例，他們的服務團隊是包括硬件、軟件、系統框架等方面的工程師組成，在售前、售中、售后，由這個團隊提供一個完整的服務體系。這種服務體系包含了咨詢、培訓、安裝、調試、修改等等內容，最終的目的是使客戶的價值得到增值。
      但是，滕俐并不認為這些就是服務的全部。她說：“我們目前在做的，只是把該做的事做好。對于，柯達醫療轉型后，什么是支持企業持續發展的，什么是不可拷貝的，目前也還是在摸索和探索之中。”她相信柯達作為一個百年企業，可以在轉型后找到自己的定位，并提供更完善、全面的服務。