從藥品生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)到醫(yī)院藥庫、病房，只有合力構(gòu)建一個靈活、高效的藥品配送供應(yīng)鏈，才能更好地為病人服務(wù)， 并獲得更多利益
文/劉杰

    北醫(yī)三院藥庫的負(fù)責(zé)人張藥劑師今天一上班，麻煩事就接踵而來。
    她剛執(zhí)行完退藥手續(xù)，又忙不迭地鉆進(jìn)藥庫清點一批過期藥品，而手里還攥著一打價格目錄。原來，她又接到了藥品降價通知。國家發(fā)改委的最新一次藥品調(diào)價大幅降低了67種抗腫瘤藥品的零售價格，產(chǎn)生波動的不僅僅是醫(yī)藥企業(yè)。據(jù)張藥劑師說，這樣的降價前前后后不下7、8次，每次降價后都會有不少藥品的利潤空間下降，再加上已采購的積壓藥品差價，這些損失最后都是由醫(yī)院自己承擔(dān)。
    如何能規(guī)避因市場變化所致的商品積壓的風(fēng)險？如何更好地控制藥品管理成本？是目前最讓張藥劑師頭疼的事。

“零庫存解決”遭遇流程不暢
    當(dāng)前，解決張藥劑師煩惱的妙方倒有一個，即“零庫存”管理。采用這種方式能把醫(yī)院的藥品儲備轉(zhuǎn)嫁到其他供應(yīng)鏈主體。這種方式也減少了設(shè)置庫存的關(guān)聯(lián)成本—藥品保存需要嚴(yán)格的恒溫、濕度環(huán)境，必須配備一定數(shù)量的倉管人員和藥劑師，不可避免地存在藥品的過期、破損、報廢的現(xiàn)象。僅這些直接的、可以確認(rèn)的管理成本，縣市級醫(yī)院每年至少在50萬元以上，大醫(yī)院則更多。
    然而，已在有些醫(yī)院試點成功的“零庫存”管理并不能被北醫(yī)三院直接拿來就用。探其究竟，原來北醫(yī)三院內(nèi)部的藥品庫存、流量等信息傳遞多半還是靠手工單據(jù)，致使信息流無法共享，北醫(yī)三院害怕“零庫存”管理會水土不服。
    從廈門市第一人民醫(yī)院等一批醫(yī)院實行的“零庫存”管理來看，這種管理模式對醫(yī)院內(nèi)部信息流的通暢和準(zhǔn)確提出了很高的要求。他們通常的作法是取消藥品一級庫房，在各住院藥房和門診藥房保持2~3天的藥品用量， 藥庫只辦理藥品的購入、調(diào)出、退貨手續(xù)。各藥房必須動態(tài)地監(jiān)測藥品的流量，并統(tǒng)計出藥品2天內(nèi)的消耗，即時上傳采購申請。
    苦于不能實行“零庫存”管理的北醫(yī)三院藥劑科翟所迪主任介紹說：“由于醫(yī)療服務(wù)活動的連續(xù)性，藥品在醫(yī)院內(nèi)部的進(jìn)出是一個不間斷的物流系統(tǒng)，藥品的品種和數(shù)量繁多，藥品的消耗及庫存在相當(dāng)程度上具有不確定性。真正實行“零庫存”，必須要做到藥品的精確數(shù)量管理，大量的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計，它將是一個系統(tǒng)工程。”
    有許多醫(yī)院從自身成本的考量，急于想一步到位地實現(xiàn)“零庫存”，就曾放棄了在組織內(nèi)部的流程改造和信息化管理，而直接把庫存業(yè)務(wù)委外，交給第三方物流業(yè)者代勞。試想，如果醫(yī)院在藥品流轉(zhuǎn)中，完全不去檢視商業(yè)伙伴所掌控的活動，或者與醫(yī)藥企業(yè)畫地自限，就會形成信息上的缺口，導(dǎo)致醫(yī)院不清楚流程進(jìn)行的狀況，如何能改善流程的執(zhí)行效率？
    盡管北醫(yī)三院不能用“零庫存”解決燃眉之急，但對內(nèi)部信息流程進(jìn)行改造的計劃已被落實下來了。他們下一步準(zhǔn)備升級HIS 系統(tǒng)，引進(jìn)庫存實物管理軟件，真正做到藥品的精確數(shù)量管理。

醫(yī)藥企業(yè)難接醫(yī)院定單
    在北醫(yī)三院忙著梳理內(nèi)部流程，真動了實行“零庫存”的腦筋，準(zhǔn)備把藥品儲備向上游供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁的時候，他們不得不接受另一個不盡人意的事實：中國的醫(yī)藥流通企業(yè)還沒有做好充分的準(zhǔn)備滿足醫(yī)院的快速配送需求，他們還沒有足夠的實力來全面接管醫(yī)院的大定單。
    現(xiàn)如今，北醫(yī)三院藥庫主要是為本院三、四十個藥房服務(wù)，負(fù)責(zé)上千種藥品的采購、保管、調(diào)撥。庫房內(nèi)的藥品存量除一些不常用藥品、稀有藥品、臨時急救藥外，西藥有半個月的用量，中藥有1個月。藥庫員工每星期有兩次發(fā)藥，分布在全院各個科室的藥房會有專人到藥庫領(lǐng)藥。在這之后，藥庫員工會進(jìn)行查藥、補藥，登記缺貨情況，隨后的第二天根據(jù)缺貨情況，進(jìn)行網(wǎng)上采購或電話訂購。據(jù)藥庫人員反應(yīng)，如果當(dāng)天下定單，藥品通常在第二天配送到藥庫。醫(yī)院門診若有緊急需要，有些配送公司也會在2小時送到藥品。
    然而，一旦醫(yī)院內(nèi)部信息通暢了，采取了“零庫存”管理，他們對藥品配送供應(yīng)鏈優(yōu)化的要求就會更加迫切。因為目前的藥品供應(yīng)流程是一個多環(huán)節(jié)、重復(fù)存儲的過程，如果我們從藥品配送中心接到定單后、到住院病人拿到藥的全過程來觀察，就會發(fā)現(xiàn)可以簡化的環(huán)節(jié)：配送中心接到定單—揀選藥品—等待下達(dá)配送通知—送貨至藥庫—藥庫人員驗收后收貨—上架存儲—調(diào)撥藥品—存儲在藥房貨架—藥劑師在藥房擺藥—護(hù)士領(lǐng)藥—分發(fā)至病區(qū)患者（見兩側(cè)圖片）。
    翟主任認(rèn)為如果醫(yī)院真正站在“以病人為中心”的服務(wù)立場上，這個流程得改。
    他希望，住院病人的用藥能一天兩次由醫(yī)藥流通企業(yè)直接配送到病區(qū)藥師處，經(jīng)過藥師的清點和檢查，再由自動擺藥機根據(jù)醫(yī)囑分包成每位病人不同時段的用藥。這些身處病區(qū)的藥劑師可以直接同用藥病人交流，指導(dǎo)其合理用藥，并追蹤病人用藥后的反應(yīng)。在這個過程中，沒有在藥庫和藥房停留，藥品從生產(chǎn)流水線下來，到最終病患的手中。藥品流通過程被壓縮為2-3個環(huán)節(jié)。
    對醫(yī)藥流通企業(yè)來說，他們必須能在接到醫(yī)院定單后，及時準(zhǔn)確地送貨，并能把固定包裝、原本送往庫房的藥品, 按門診、病房的不同要求進(jìn)行分裝, 直接送到門診、病房甚至急診。
    但是，如果想實現(xiàn)這個構(gòu)想，醫(yī)院只能與少數(shù)幾家有實力、有規(guī)模的醫(yī)藥企業(yè)直接對話，不僅要進(jìn)行信息流共享，還可能涉及到資金流的對接。目前，在醫(yī)院面對幾十個、甚至上百個醫(yī)藥公司的配送時，這種運作必將被管理的混亂所摧毀。
    現(xiàn)如今，翟主任自己都不愿意提這個構(gòu)想了。他坦言，國內(nèi)的醫(yī)藥流通企業(yè)還未形成規(guī)模，還沒有一家醫(yī)藥流通企業(yè)能覆蓋醫(yī)院的所有定單。在北醫(yī)三院最好的情況是，有一家企業(yè)滿足了我們招標(biāo)采購藥品的10%左右。而眾多企業(yè)是藥品單一，無法形成規(guī)模效應(yīng)。
    從眼下醫(yī)藥流通公司的普遍狀況來看，一般的公司僅僅代理幾種到幾十種藥品的銷售，而通常一級醫(yī)院用藥在六七百種左右，二級醫(yī)院的用藥要超過千種。如此品種繁多的藥都希望由一家或者少數(shù)幾家公司來配送，如果醫(yī)藥公司不具有四通八達(dá)的采購網(wǎng)絡(luò)，就很難獲得品種優(yōu)勢。藥品滿足率較低，配送藥品不全，是醫(yī)藥流通企業(yè)接單醫(yī)院藥房所亟待解決的問題，而這背后隱藏的命題則是流通企業(yè)如何做大、做強。

布局物流網(wǎng)絡(luò)
    6月21日，安徽華源醫(yī)藥股份有限公司投資1億多元，在北京密云開設(shè)了醫(yī)藥物流分銷中心，后期還準(zhǔn)備在華南、西南、華東等地建設(shè)此類物流中心，開始布局全國性的藥品物流網(wǎng)絡(luò)。同期，還有 “醫(yī)藥物流園”、“藥都”等約11家大規(guī)模的藥品物流中心在全國各地籌備建設(shè)，等待投入使用。以興建物流中心和配送中心為標(biāo)志，一場醫(yī)藥流通企業(yè)跑馬圈地的熱潮已然來臨。
    許多醫(yī)藥流通企業(yè)為了加快拓展速度，紛紛采用異地控股，或相互參股的方式。原來只在山東境內(nèi)有業(yè)務(wù)的海王銀河，以異地控股醫(yī)藥公司或設(shè)立分公司的方式，在短短幾年內(nèi)，建立起北以濰坊為中心，南以杭州為中心，覆蓋中國沿海城市的醫(yī)藥物流網(wǎng)絡(luò)。而身為北京醫(yī)藥集團(tuán)控股公司的安徽華源，此次在北京密云的物流中心投資項目是兩大集團(tuán)的又一聯(lián)手。
    《我國醫(yī)藥行業(yè)“十五”規(guī)劃》中也已明確提出用5年的時間，培育5至10個面向國內(nèi)外市場、多元化經(jīng)營，年銷售額達(dá)到50億元以上的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團(tuán)；建立40個左右面向國內(nèi)市場或國內(nèi)區(qū)域性市場、年銷售額達(dá)到20億以上的大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團(tuán)。希望這些企業(yè)的銷售額達(dá)到醫(yī)藥行業(yè)銷售額的70%以上。
    這種醫(yī)藥流通企業(yè)建立全國性的物流網(wǎng)絡(luò)，走向規(guī)模化的趨勢已是一個不爭的事實。競爭也已不僅是區(qū)域性的競爭，而是全國性的競爭。它開始撼動了國內(nèi)流通企業(yè)原有的“市場分散、地方割據(jù)、企業(yè)規(guī)模小、整體競爭能力弱”的生存格局。更值得期待的是，新的變革可能會在很大程度上簡化藥品供應(yīng)鏈，并壓縮流通成本。
    一直以來，藥品從生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過流通環(huán)節(jié)最終到達(dá)醫(yī)院藥房，這個過程要經(jīng)過6、7個環(huán)節(jié)，形成了一個多環(huán)節(jié)、長戰(zhàn)線的藥品供應(yīng)鏈。這個鏈條上的中間交易環(huán)節(jié)異常復(fù)雜，僅批發(fā)環(huán)節(jié)一般就有地區(qū)總經(jīng)銷、市級批發(fā)商和縣級批發(fā)商，他們僅靠賺取進(jìn)銷差價生存。
    目前，安徽華源、北京醫(yī)藥股份、海王銀河、九州通等有實力的醫(yī)藥公司目前都在規(guī)劃、采用一級物流分銷中心和二級配送中心所構(gòu)成的兩級分銷網(wǎng)絡(luò)的架構(gòu)，多層的中間交易環(huán)節(jié)被壓縮至2層，使物流管理更接近于扁平化。而這其中，原有的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)逐漸失去了傳統(tǒng)流通職能，不得不向藥品代理商和配送商的角色轉(zhuǎn)變。

配送服務(wù)能否跟進(jìn)？
    在物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中，現(xiàn)代物流配送服務(wù)的發(fā)展將會進(jìn)一步加快藥品流通的流程再造，促使與下游客戶真正對接。目前，醫(yī)藥流通企業(yè)想形成規(guī)模并壓縮成本，其藥品配送的低效率、高成本是一個障礙。在藥品流通中，有30％左右是流通配送成本，其中1/3是人工成本。物流界有一個說法，當(dāng)一家醫(yī)藥流通企業(yè)每天的配送額達(dá)到400萬元時，必須采用現(xiàn)代化的電子分揀設(shè)備，如果仍采用人海戰(zhàn)術(shù)，將會導(dǎo)致一片混亂。
    北藥股份負(fù)責(zé)物流配送的副經(jīng)理段偉對此深有體會。他介紹，已建立現(xiàn)代化物流配送中心的北藥股份現(xiàn)有員工100人左右，上游客戶3500多家，下游終端客戶達(dá)13000多家，其中醫(yī)院客戶占較大比重。在過去，如果遇到龐大的供貨需求，公司只能召集更多的人力，最多的時候用到了300多員工進(jìn)行倉庫運作：從接到電話定單到配好貨物，大概需要6小時以上，再加上配送到目的地的過程，一個定單的運作