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【?2006-07-13 發(fā)布?】　美迪醫(yī)訊

挑戰(zhàn)醫(yī)院經(jīng)營管理“軟肋”
　　
成本核算是醫(yī)院經(jīng)營管理的重點，我院開展這項工作雖然有了一定的基礎(chǔ)，但很長時間一直停留在計算獎金收入的水平上。由于財務(wù)和科室核算“雙軌制”，產(chǎn)生的結(jié)果差異很大，很難為醫(yī)院管理者提供真實、完整、可靠的信息，達不到成本核算的真正目的。
　　
朝陽醫(yī)院定位發(fā)展的目標是成為國際化品牌醫(yī)院。為實現(xiàn)這一目標，醫(yī)院必須緊緊抓住學(xué)科建設(shè)和經(jīng)營管理兩條主線，而經(jīng)營管理則是醫(yī)院的“軟肋”。為改變現(xiàn)狀，2004年1月，醫(yī)院開始嘗試醫(yī)院全成本核算信息體系的建設(shè)。
　　
與以往不同的是，醫(yī)院進行全成本核算，是把醫(yī)療過程中的全部資金耗費都計算進去，以會計核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，按成本核算對象歸集分配各項費用組織成本核算，從而保證成本核算結(jié)果和會計核算結(jié)果一致，真正發(fā)揮成本核算管理的作用。　　

這一理念是全新的，醫(yī)院在建立全成本核算信息體系過程中，共經(jīng)歷了全面調(diào)研、業(yè)務(wù)流程確認、數(shù)據(jù)準備、數(shù)據(jù)處理、系統(tǒng)上線5個階段，建立相關(guān)制度，全院醫(yī)療、醫(yī)技、后勤、行政管理等部門近百人及多家軟件廠商共同參與了此項工作。如今，這一系統(tǒng)已成為醫(yī)院客觀掌握、評價醫(yī)療成本狀況及管理水平的信息平臺。

用新理念搭建體系框架
　　
科學(xué)確定成本核算的對象。簡單地說，醫(yī)療成本應(yīng)包含治愈病人，滿足患者需要所支出的全部醫(yī)療、藥品和管理費用，而科室成本核算是醫(yī)療成本核算的基礎(chǔ)。在以往的成本核算管理中，財務(wù)核算的科室劃分是粗放型的，核算單元按財務(wù)核算類別劃分，醫(yī)療科室劃分為80多個。現(xiàn)在，我們按照醫(yī)院全成本核算流程，將醫(yī)院的科室劃分為五種類型、265個核算對象，其中直接醫(yī)療類科室103個、醫(yī)技類科室112個、醫(yī)療輔助類科室14個、管理類科室36個，其余為科研教學(xué)類科室。現(xiàn)在看來，這種新的核算單元確定，為醫(yī)院最終落實經(jīng)營目標責(zé)任打下良好基礎(chǔ)。
　　
合理確定費用分攤原則。過去，我們在進行成本核算時，科室核算只核算直接費用和部分分攤費用，現(xiàn)在采取四級分攤法，逐級逐項分攤到上述5類科室。如第一級公用費用分攤；第二級管理成本分攤；第三級醫(yī)療輔助成本分攤；第四級醫(yī)技科室成本分攤。最后，全院總成本等于直接醫(yī)療科室成本與科研教學(xué)科室成本之和。
　　
由于全成本核算是對各項費用進行歸集、分配和計算的過程，各項數(shù)據(jù)的準確性很重要，醫(yī)院相繼建立健全了財產(chǎn)物資出入庫制度、各種原始記錄及收集整理制度、內(nèi)部結(jié)算價格制度，同時規(guī)范了費用分攤方法，正確地歸集和分配各種費用等。通過這些工作，使醫(yī)院管理變得嚴謹、扎實和準確。
　　
全成本核算使效率大增
　　
醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和效益提高。目前，醫(yī)院管理者可以動態(tài)、實時了解醫(yī)院各環(huán)節(jié)的效率和效益。各科室已由過去的被動服務(wù)轉(zhuǎn)為主動經(jīng)營，用經(jīng)營和成本控制理念規(guī)范做事原則，改變每個人的行為方式，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量不斷提升，病人滿意度提高。
　　
過去，患者欠費與科室關(guān)系不大，實施全成本核算后，病人欠費不核算收入，質(zhì)量指標納入成本考核，只有符合醫(yī)療質(zhì)量的勞務(wù)才能核算有效收入。這使各科室深刻地認識到，只有全面提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，提高病人滿意度，才能贏得更多的病人。今年上半年較去年同期，全院門、急診人次增加了8.8％，出院人次增加4.3％，出院者平均醫(yī)藥費用下降6.1％，每床日平均收費水平下降9.5％。
　　
全院勞動效率提高。醫(yī)院實行了內(nèi)部有償服務(wù)，醫(yī)院各科室之間提供服務(wù)和物品按醫(yī)院內(nèi)部服務(wù)價格結(jié)算，使用資源的科室支付成本，提供資源的科室得到收入，提高了全院各科的勞動效率，有效控制了醫(yī)院的無效成本。如醫(yī)院新增發(fā)熱門診和特需服務(wù)門診，需要增加掛號和收費窗口，最后掛號處承擔了這些新任務(wù)，即節(jié)約了人力成本，又有效地利用了房屋使用面積。
　　
醫(yī)院運行成本得到有效控制。以物料和衛(wèi)生材料消耗為例，以前醫(yī)院各科室物料領(lǐng)用、病人使用、收費記賬和科室剩余管理相互脫節(jié)，造成物料消耗管理存在漏洞。現(xiàn)在醫(yī)院采取所有物料根據(jù)醫(yī)囑和收費情況進行以耗定量發(fā)放、當月成本全額計入的管理方法，物料和衛(wèi)生材料消耗得到有效控制。過去各科室只注重創(chuàng)收，而不關(guān)心科室材料的消耗，現(xiàn)在科室管理意識轉(zhuǎn)變了，主動關(guān)注自己的消耗成本價格，如透析室使用的鹽水、透析液，血液科的PICC管等，科室主動聯(lián)系廠商了解價格，將信息反饋給物資科，由醫(yī)院擇優(yōu)選擇廠家購買，節(jié)約了運營成本。

財務(wù)核算走向經(jīng)濟管理
　　
優(yōu)化了醫(yī)院的資源配置。過去，我院在經(jīng)營管理中忽視投入與產(chǎn)出的關(guān)系，醫(yī)療資源浪費嚴重，科室普遍存在爭設(shè)備（導(dǎo)致設(shè)備閑置或使用率不高）、爭人員（使得人浮于事、勞動效率低）、爭空間（使得部分房間不能有效用于臨床）現(xiàn)象。現(xiàn)在，全成本核算能夠客觀反映醫(yī)院各種成本產(chǎn)生與形成的過程，顯示各科室成本來源與構(gòu)成情況，使員工增強了節(jié)約意識，有效抑制了“三爭”現(xiàn)象。
　　
醫(yī)院業(yè)務(wù)管理流程趨于規(guī)范。醫(yī)院全成本信息管理體系的運用，不僅可使醫(yī)院管理者掌握醫(yī)院總況，也可以了解所有科室的成本狀況，這與醫(yī)院以往開展的成本核算方法有顯著區(qū)別。過去的科室核算不能反映出科室的收支結(jié)余情況，現(xiàn)在這些內(nèi)容可清楚地顯示出來。由于實現(xiàn)了成本核算數(shù)據(jù)與財務(wù)會計數(shù)據(jù)信息的一致性，使財務(wù)管理上升到了經(jīng)濟管理的高度，深入到醫(yī)院經(jīng)營管理的各個方面和層次。
　　
推進了目標成本的建立。以往，由于沒有具體的歷史數(shù)據(jù)，欲實施目標成本管理往往苦于沒有依據(jù)，通過全成本核算全面實施，可充分利用成本核算數(shù)據(jù)，讓群眾參與管理，把成本確定的目標變?yōu)槁毠さ淖杂X行動，使各科室對自己科室的收、支賬目情況高度關(guān)注，自覺控制自己的可控成本，改變了原來只能在會計核算后，再由醫(yī)院高層做事后控制的被動局面。
　　
我國醫(yī)療衛(wèi)生改革已進入攻關(guān)階段，其經(jīng)濟運行也要遵循市場規(guī)律。只有真實準確地計算醫(yī)療服務(wù)的成本，才能客觀、公正地評價醫(yī)療服務(wù)的價值，有效地遏止不正常的醫(yī)療費用增長。在當前國家財政補助有限、醫(yī)療收費偏低的情況下，公立醫(yī)院通過全成本核算尋找適宜技術(shù)，改善經(jīng)營管理，減少浪費，對自身建設(shè)和發(fā)展，有著重要的現(xiàn)實意義。

本文關(guān)鍵字: 醫(yī)院 

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