“去年11個億，今年預計將達21個億。”步長集團商務OTC總經理、陜西國際商貿學院副院長程繼忠一語道破企業在不到半年內，企業通過渠道整理使銷售攀升到一個新“高峰”的信心和目標。

成長性藥企通常會出現一個銷售增長的瓶頸。分析原因，營銷人士認為不能一概而論，事實上情況復雜。如果營銷思路和市場推廣上沒有大的偏差，源于渠道鏈上的失控也是一個關鍵因素。
　　
在藥企發展中，流通環節的渠道整理一直伴隨左右。因此，營銷界有渠道管理、渠道設計、渠道歸攏、控制管理等理論。成功的道理是相通的，但操作方法卻各有千秋。

■雞蛋就放一個籃子里

營銷人士張鴻向記者講述了一個生動案例。國內某家婦科藥品生產廠家最初是以醫院市場銷售、專業化學術臨床推廣為主，產品在醫院同類產品中占有較大的市場份額。最初年銷售額為兩千萬元，2004年攀升到1.2億元，其中，醫院銷售8400萬元，占70%；2005年為1.6億元，其中，OTC市場份額有所提高。
　　
但是，該公司一級供貨商眾多，分布地域廣，產品在渠道上沖竄貨、低價銷售，各醫藥商業投訴不斷，公司產品市場和價格體系秩序混亂。
　　
該公司高管認為，原有銷售渠道和管理滯后，不能適應產品的高速成長，要對銷售渠道進行重新設計，設計原則要符合公司總體銷售戰略，即“產品廣覆蓋、高增長”。2005年，該公司做出鞏固醫院市場，向OTC和農村市場拓展的戰略決策。
　　
這是一項“三足鼎立”的方案，即醫院、OTC、農村市場三家醫藥商業公司并立。具體為，在省會城市或直轄市商業渠道建設上，選擇一家經銷商純銷醫院（含社區醫院），選擇1~2家大型連鎖藥店醫藥公司，選擇1家物流醫藥公司銷售配送農村市場及遠郊區終端，形成“三足鼎立”的銷售格局。一級銷售渠道歸攏到三家商業，其它商業包括二級批發商、中小型連鎖藥店、地級市批發商均作為
分銷商，并與主要分銷商簽訂“三方銷售協議”，其它下游終端客戶均由分銷商進行銷售和配送，以確保公司產品及銷售回款集中，易于管理，把市場風險降到最低。
　　
事實上，步長集團這兩年發展中也遭遇了渠道沖竄貨、市場價格和秩序被擾亂的困境，對銷售增長十分不利。步長集團董事長趙步長看到了渠道不暢對企業發展的制約，決定實施全國范圍的渠道整理。以“控制營銷”實戰而聞名醫藥行業的原葵花藥業營銷總監程繼忠，今年年初被請到步長集團并委以重任，開始著手渠道治理工作。
　　
程繼忠提出的“控制營銷”是指，首先，生產企業要控制自己單獨發展渠道和賺錢的欲望。其次，生產企業必須制定出客戶愿意接受并能遵守的游戲規則。第三，所有策略和措施的制定和實施都是以營造本企業產品良好的市場銷售氛圍為目的。
　　
對于為什么要實施“控制營銷”，程繼忠表示，這是因為當生產企業選擇目標渠道的方式時，也就選擇了目標客戶對待生產企業的方式。在市場經濟環境下，要把握其是一把雙刃劍的特性，生產企業如果不能控制和把握市場，就會被市場所控制。而生產企業只有尊重客戶的利益，其自身的利益才能得到長期的保障。
　　
在理論支撐下，在嚴格的產品質量前提下，集團今年提出與目標渠道合作的基本原則——平等合作、互利雙贏、共同發展。在保障目標終端不斷貨的前提下，集團盡量選擇區域獨家代理，通過戰略合作，強強聯合，最后達到強者制定區域游戲規則的目標。
　　
程繼忠表示，步長集團的做法是“盡可能把雞蛋只放在一個籃子里”。以河南省為例，在2005年之前，步長在該省有30多家一級商業公司，之后歸攏為16家。程繼忠到來后，大刀闊斧整合，只保留了包括河南愛生和河南九州通在內的3家商業，將來甚至可能還會減少。他們在全國一些省份，有的只選擇1家一級經銷商，比如廣東就只選擇了廣州市醫藥公司。
　　
■渠道整理見效果
　　
張鴻認為，該婦科產品渠道歸攏后，“三足鼎立”銷售渠道格局形成，將能達到預期的戰略目的：一是產品銷售渠道有合理而健全的流通體系；二是公司產品在各區域市場上有可控的產品市場和價格保護體系；三是醫院純銷醫藥批發公司、大型連鎖藥店醫藥公司、物流批發公司三方并立，可形成相互制約、相互牽制、相互補充的最優商業渠道組合。
　　
經過一年的銷售渠道調整，那家生產婦科產品的公司在醫院、OTC和農村市場的價格體系得以合理維護，沖竄貨投訴及商業低價銷售投訴日見減少，眾多商業因此獲得持續、穩定、合理的銷售利潤。“產品的廣覆蓋、高增長”戰略決策得以貫徹，銷售量直線上升，2006年達2.2億元。
　　
與此同時，經過渠道整理，步長集團在各省的銷售都大幅增長。以河南為例，2005年銷售收入為兩千多萬元，而今年銷售將增長至八千萬元。在全國范圍內，銷售增長10億元，將首次沖破20億元大關。
　　
“我們對渠道整理做了一個三年規劃，目標是每年增長10億元。”程繼忠表示。截至目前，他到任后的第五個月，企業的渠道整合工作已完成60%。下一步就是進一步梳理渠道，從終端拉動渠道的銷售，同時拓展農村市場。
　　
共贏策略在程繼忠的理論中有著至高無上的位置。他強調產業鏈的各個環節應該在合作中獲得各自合理的利潤空間。通過一級代理、二級分銷，通過利益鏈的分配，各得其所。但如果某經銷商把利潤讓出去，發生低價銷售產品或者沖竄貨現象，生產企業就應毫不猶豫地終止雙方合作。
　　
控制營銷是對整個鏈條的掌控。程繼忠說，步長集團劃定每個經銷商的經營區域，嚴格控制經銷商的跨區域銷售行為。如果不能遵守雙方協議的核心條款，無論銷售規模有多大，都不能成為步長的一、二級經銷商。例如在河北，某個年銷售超過10億元的醫藥公司就不是步長集團的協議經銷商。
　　
另外，各省份內的分銷渠道，步長也基本掌握著。從一級經銷商到終端整個渠道鏈，步長和一、二級經銷商簽訂了“經銷協議”，一級商只能賣給協議中的二級商，非協議經銷商在一級商那里買不到產品，因為多數大客戶在電腦開票環節做了限制。
　　
■化解渠道整理難點
　　
渠道整理并非易事，企業除了會遭遇經銷商的阻力外，還會面臨渠道調整過程帶來的市場風險。“面對來自各方的壓力，渠道整合能否成功的最重要的因素是老總的決心和戰略眼光。”程繼忠表示，“而在步長集團，渠道治理則是在集團董事長趙步長關于渠道鏈的戰略思路下開展的。”
　　
從今年4月起，步長集團用價格杠桿，大幅度降低了在安徽華源市場的銷量。“公司高層必須頂住短期內銷售下降的壓力，通過有所不為而實現有所為，渠道治理才能獲得成功。”程繼忠說。
　　
張鴻表示，他所了解的婦科產品公司的案例中，渠道整理也并非一帆風順。有部分商業公司保持著多年的業務伙伴關系，一直享受一級商待遇。渠道整理后，有部分商業不愿從其它指定商業進貨，甚至“寧可不賣”。而解決這一困難的唯一的辦法就是多溝通，申明追求銷售利潤是商業的宗旨，大部分商業最終都能接受。
　　
“每個企業的渠道整理操作方法都不同，成功的案例不一定能復制，一定要根據企業實際情況和產品特點等設計渠道。”張鴻表示，“另外，在不同階段企業要采取不同策略。如剛開始拓展市場時，就不適應渠道歸攏；如果網絡覆蓋到一定程度，渠道混亂，則該收就必須收。”
　　
程繼忠認為，對于品牌企業的主營品種來說，解決了質量、渠道、價格、竄貨的問題，那就破解了幾年來醫藥流通領域“好品種不賺錢，賺錢的品種不好賣”的謎團，也就把握了當今的醫藥市場。如果企業急功近利，殺雞取卵，透支市場資源，則違背了誠信經營的理念。他說，企業今天的信譽就是明天的市場，后天的利潤。