“理想的企業(yè)家必須有過人的活力、對工作的狂熱和對創(chuàng)新的無限渴望。”德國著名社會學(xué)家沃納·松巴特（Werner Sombart）在1909年尋找“理想的企業(yè)家特質(zhì)”時(shí)如是說炸樓還是不炸樓，這是個問題。
    
2004年，為了實(shí)現(xiàn)合理的布局，身處鬧市區(qū)的中國醫(yī)科大學(xué)附屬盛京醫(yī)院開始建筑謀劃，依照整體規(guī)劃，醫(yī)院將騰出院庭改建成廣場噴泉，從而方便患者的休憩，同時(shí)在地下建立停車場，然而一棟1983年修建的病房大樓矗立于廣場中間，既與當(dāng)下正在修建的新門診樓緊貼成鄰，又妨礙了醫(yī)院整體規(guī)劃，成為一座名副其實(shí)的“障礙樓”，炸樓就成了一件順理成章的事情。
    
然而，在一些老員工看來，這棟樓現(xiàn)在仍然能用，為何要炸掉它？更何況這棟樓保存著多年歲月的記憶，怎么能說炸就炸？
    
作為一院之長的郭啟勇焉能不理解老員工的心情？為了既尊重員工的心情，又不破壞醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃，他采用了一套迂回戰(zhàn)術(shù)，這一迂回就是將近半年的時(shí)間！
    
每次院中會議，郭啟勇都將正在修建中的門診樓的照片與障礙樓的照片進(jìn)行對比，同時(shí)展示一下模擬的醫(yī)院整體規(guī)劃圖，讓大家看看障礙樓置身其中的格局。不僅如此，他還將討論延伸到醫(yī)院的內(nèi)部網(wǎng)站論壇中，讓大家展開激烈的辯論。
    
這一招非常有效，隨著時(shí)間的推移和新門診樓的日益完工，大家都覺得這個障礙樓實(shí)在有礙觀瞻，非炸不可。
    
炸掉的雖然只是一棟樓，借此炸出的卻是醫(yī)院的一番新天地。而后，借助于一系列組合拳，郭啟勇得以施展他的治院方略，揮灑出諸多快意。

花錢買意見
  
在我看來，海爾企業(yè)成功的一個秘訣就在于它的售后服務(wù)。產(chǎn)品質(zhì)量提升的很重要來源就是售后服務(wù)所接受的反饋信息，通過反饋獲得了持續(xù)改進(jìn)的能力。對于醫(yī)療服務(wù)來說更是如此，作為一種無形的服務(wù)，醫(yī)護(hù)人員更要關(guān)注體察患者的心理，深層次、多角度地獲得患者的就診反饋，醫(yī)患人員的互動才是醫(yī)院能夠不斷超越自身的利器。”談到他們醫(yī)院進(jìn)行的第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)的滿意度評估的用意，郭啟勇做出了自己的解釋，在他看來，所謂的“以病人為中心”并不是一句整天掛在嘴上的空話，真心傾聽病人的意見，同時(shí)用心去做，這將是一個挖掘不盡的寶庫，因?yàn)槠髽I(yè)界已經(jīng)為這句話做出了絕佳的注腳。
    
鑒于醫(yī)院內(nèi)部的病人滿意度調(diào)查不甚理想，以郭啟勇為首的領(lǐng)導(dǎo)班子做出了一個重要的舉動—重金聘請浙江杭州的一家從事調(diào)查評估的專業(yè)機(jī)構(gòu)，他的用意是借此摸摸底，看看醫(yī)院的滿意度調(diào)查實(shí)際情況到底如何。對他而言，那種關(guān)起門來進(jìn)行自娛自樂式的滿意度調(diào)查既不科學(xué)客觀，又有掩耳盜鈴的嫌疑，醫(yī)院若想進(jìn)步，就應(yīng)該真正放下身段，看看自己的顧客—患者到底在想什么。
    
2004年9月，這場員工稱之為“花錢買意見“的行動正式拉開帷幕，所聘請的調(diào)查機(jī)構(gòu)開始進(jìn)駐醫(yī)院展開病人滿意度調(diào)查。按照他們的設(shè)計(jì)，評估內(nèi)容被分作基本服務(wù)、服務(wù)宗旨、服務(wù)環(huán)境、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)院管理等12大項(xiàng)內(nèi)容，其中每一項(xiàng)被細(xì)分為100多個子項(xiàng)目，通過問卷和深入采訪這兩種形式，對住院病人、門急診病人、出院病人、內(nèi)部員工以及相關(guān)單位展開全方位調(diào)查。
    
最后結(jié)果顯示，該年的綜合滿意度為82.29%。對于調(diào)查結(jié)果，郭啟勇感覺差強(qiáng)人意，但物有所值的是，通過客觀的數(shù)據(jù)調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)門診滿意度在綜合指標(biāo)中偏低，追究原因是就診環(huán)境、就診流程等方面存在一定問題，經(jīng)過大力改進(jìn)，一年之間，門診滿意度由此上升了3個百分點(diǎn)。
    
醫(yī)患關(guān)系緊張這個問題已經(jīng)不是什么新鮮事了，造成的原因也非常復(fù)雜，但是為什么緊張、哪些環(huán)節(jié)容易發(fā)生問題大家卻語焉不詳，缺乏調(diào)查根據(jù)。為此2005年，郭啟勇再次請來這家調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行醫(yī)患關(guān)系調(diào)查，最后大家發(fā)現(xiàn)其中很重要的一個因素是在診療過程中醫(yī)患缺乏有效溝通，該因素在所有原因中占到30%。對于這個重要的發(fā)現(xiàn)，郭啟勇覺得需要從制度上查缺補(bǔ)漏，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)班子的討論，全院制定了醫(yī)患溝通制度、知情同意告知制度、保護(hù)患者隱私制度，不僅全院進(jìn)行相關(guān)制度培訓(xùn)，還敦促有關(guān)部門落實(shí)監(jiān)督檢查。
    
有志者事竟成，2006年醫(yī)院的綜合滿意度躍升到87.19%,該調(diào)查機(jī)構(gòu)給出了這樣一段評論：無論是醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量、員工管理每年都能有大幅度的提高，不僅受到院內(nèi)患者的歡迎，更贏得社會的贊譽(yù)。對于這段來自第三方的客觀評語，郭啟勇感覺頗為欣慰。

打造精品服務(wù)
    
細(xì)究精品服務(wù)，在郭啟勇看來，即是以病人需求為內(nèi)核，以醫(yī)療技術(shù)服務(wù)和人文化服務(wù)為兩翼。研究臨床疾病的疾病譜，里面大約90%左右都是常見病與多發(fā)病，因此醫(yī)療技術(shù)服務(wù)應(yīng)該以基礎(chǔ)醫(yī)療技術(shù)為中心，而非追求疑難雜癥和高精尖的醫(yī)療技術(shù)；在解決醫(yī)療技術(shù)服務(wù)后，相對凸現(xiàn)出來的應(yīng)該就是人文化服務(wù)了。人文化服務(wù)的原則是要讓患者感受到尊重、方便、溫馨與重視，至于如何在醫(yī)療過程中細(xì)化并體現(xiàn)這些原則成為令他殫精竭慮的問題。
    
對于中國醫(yī)大附屬盛京醫(yī)院的全體職工來說，實(shí)施精品服務(wù)應(yīng)該算是中國醫(yī)大附屬盛京醫(yī)院在激烈的市場中奮起直追，以至于獨(dú)占鰲頭的秘訣了。1993年，中國醫(yī)大附屬盛京醫(yī)院的綜合實(shí)力在遼寧省排名為第四位，前三位依次為中國醫(yī)大一院、大連醫(yī)大一院、沈陽軍區(qū)總醫(yī)院。然而10年時(shí)間過后，中國醫(yī)大附屬盛京醫(yī)院的綜合實(shí)力后來居上，躍居“狀元”之位。而對于郭啟勇來說，能夠成功實(shí)施精品服務(wù)，需要感謝的是前幾任院長所打下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，其次則是自己所廁身的這套極具凝聚力和戰(zhàn)斗力的領(lǐng)導(dǎo)班子。
    
具體負(fù)責(zé)醫(yī)療質(zhì)量控制的是領(lǐng)導(dǎo)班子中的副院長張成普。凡事先易后難，才能減輕行動的阻礙。對于醫(yī)院來說院內(nèi)感染控制問題應(yīng)該是醫(yī)療質(zhì)量中亟待提高的短板，為此在郭啟勇的支持下，張成普負(fù)責(zé)具體運(yùn)行事務(wù)，通過投入巨資建立消毒中心，加強(qiáng)院內(nèi)感染控制；與此同時(shí)，還成立了配液中心以保證患者輸液質(zhì)量，提高了醫(yī)護(hù)人員的工作效率。
    
這其中最值得大書特書的應(yīng)該算是臨床技能培訓(xùn)中心的建立。作為醫(yī)療活動中最具能動性因素的醫(yī)護(hù)人員來說，其自身所掌握的基礎(chǔ)醫(yī)療技術(shù)的熟練程度成為醫(yī)療質(zhì)量中的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。基礎(chǔ)醫(yī)療技術(shù)內(nèi)容比較寬泛，涉及到諸如急診搶救、心電圖的識別、普通影像片的鑒定等等，為了讓中青年醫(yī)護(hù)人員能夠充分重視起來，張成普牽頭相關(guān)醫(yī)護(hù)管理部門出臺了《臨床醫(yī)務(wù)人員培訓(xùn)考核管理制度》，實(shí)行培訓(xùn)、考核、獎懲三分離的管理方式，對于剛來的員工第一次培訓(xùn)不過關(guān)者工資減半，第二次解除合同；對于多年的員工來說培訓(xùn)不過關(guān)不僅要降低工資，而且還跟自身的職稱升降休戚相關(guān)。
    
詳細(xì)開展人文化服務(wù)工作的則屬領(lǐng)導(dǎo)班子中的黨委副書記于慧清，在她的工作內(nèi)容中，希望以開展“雙星”評比為載體，即在全院醫(yī)療、醫(yī)技和門急診等窗口單位，開展星級科室和服務(wù)明星評比活動，通過提高員工的服務(wù)意識達(dá)到讓患者在就醫(yī)時(shí)充分享受到尊重、關(guān)注和方便。
    
為了能夠令行禁止，在她的倡議下醫(yī)院成立了黨政一把手為主要負(fù)責(zé)人的精神文明建設(shè)委員會，負(fù)責(zé)相關(guān)評比工作；下設(shè)精神文明建設(shè)辦公室，由黨政主要職能部門負(fù)責(zé)人組成，按照分解指標(biāo)，考核到位、明確責(zé)任的原則，承擔(dān)具體的組織實(shí)施工作。該組織制定了10余條星級科室評選條件和7項(xiàng)服務(wù)明星評比條件，并且將評比條件細(xì)化到百余條考核標(biāo)準(zhǔn)，對于那些收紅包、濫收費(fèi)、嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)的行為給予一票否決。
    
“我們的目的是要創(chuàng)造一種氛圍，告訴員工哪些是我們醫(yī)院所提倡的，哪些是醫(yī)院反對的，做到獎懲分明，激濁揚(yáng)清。從活動實(shí)施這幾年來看，我認(rèn)為我們做得還是比較成熟，相對比較成功。”于慧清如此總結(jié)道。

領(lǐng)先一步
    
職業(yè)院長，還是醫(yī)學(xué)專家，對于國內(nèi)某些醫(yī)而優(yōu)則仕的專家型院長來說，這個哈姆雷特式的選擇常常煎熬著他們，讓他們常常顧此失彼。然而對于郭啟勇來說，無論是醫(yī)學(xué)專家還是職業(yè)院長，他都游刃有余。
    
日本奈良醫(yī)科大學(xué)博士畢業(yè)歸國以后，他的學(xué)術(shù)成就日益成熟，漸臻佳境，目前他所從事的介入放射領(lǐng)域的學(xué)術(shù)水平已經(jīng)跨入了國家一流行列；而由他主持的多項(xiàng)科研成果填補(bǔ)了國內(nèi)、省內(nèi)空白，尤其是成功地開發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的肝臟灌注分析軟件，屬國內(nèi)首創(chuàng)。
    
在管理領(lǐng)域，他曾長期考察過外資企業(yè)、國內(nèi)大型國有企業(yè)以及南方先進(jìn)的醫(yī)院，并借鑒他們獨(dú)到的管理模式對其醫(yī)院進(jìn)行企業(yè)化管理。在人力資源管理領(lǐng)域，同沈陽當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀企業(yè)東軟合作，實(shí)行拿來主義，將企業(yè)的360度考核方式用于考核中層干部，量化臨床、機(jī)關(guān)和后勤人員的工作業(yè)績，取得了不俗的效果；后勤改革領(lǐng)域通過立足于運(yùn)行機(jī)制的改革，而非簡單的裁員了事，成立安全保障部、物流中心、維修中心和能源中心，企業(yè)化運(yùn)作的后勤部門不但有效地保障了前方醫(yī)療秩序能夠有條不紊地進(jìn)行，而且也避免了醫(yī)院改革所帶來的人員震蕩。
    
如果說以上的管理舉措是在亦步亦趨地照搬企業(yè)的做法，還只停留在戰(zhàn)術(shù)層面，那么接下來的這些行動表明郭啟勇已經(jīng)進(jìn)入醫(yī)療行業(yè)的戰(zhàn)略層面，考慮自己帶領(lǐng)的醫(yī)院在整個醫(yī)療行業(yè)如何發(fā)展的前瞻性問題。
    
善弈者謀勢，不善者謀子。對于醫(yī)療行業(yè)的前景，郭啟勇具有“企業(yè)家”般敏感的神經(jīng)，在他看來，今天的醫(yī)療機(jī)構(gòu)已經(jīng)不僅