小武只有18歲，半年間自殺過3次，因為6個月前他忽然站不起來了。

家住安徽黟縣的小武從小就患有重度脊椎側彎，因住在偏遠鄉村，一直未能到大醫院治過病。半年前小武來求醫時，黟縣人民醫院的醫生對這種病表示無能為力，這家醫院是黟縣惟一一所二級醫院。

在當時，和小武一樣，這家公立醫院也面臨困境，難以自立。黟縣人民醫院曾被看作是 “等靠要”醫院——等政府撥款、靠政府補貼、要政府救濟，鮮有病人，醫生們拿著微薄的固定工資，只好把怨氣往病人身上撒。

小武姐姐形容說：“看不好病倒要氣出病來”。

這是中國二級醫院的共同困境。數據顯示，占全國醫院數量5%的三級醫院集中了中國64%的醫療資源，而占全國醫院數量28%的二級醫院只集中了16%的醫療資源。醫療消費需求與醫療服務之間嚴重供不應求造成大城市之外的患者看病難。

對縣級醫院的改革一直處于爭論之中，曾被視為解決縣級醫院困境的市場化樣本——宿遷模式之前遭受非議，在新醫改方案出來之前，任何涉及縣級醫院產權的改革都被擱置。

在不確定的政策中，這些縣級公立醫院生存的藥方是什么？

仁濟模式

今年2月，黟縣縣政府決定把該縣人民醫院托管給上海仁濟醫療管理公司，試圖讓仁濟拿出藥方，醫治這家醫院的病癥。

雙方的協定是，當地政府每年按照縣醫院總資產的1%付給仁濟管理費，年營收增長部分按照一定的比例分紅。縣人民醫院改名為“上海仁濟醫療集團黟縣醫院”。

仁濟醫療集團是以上海交通大學醫學院附屬仁濟醫院為核心單位，由21家托管醫院共同組成的大型醫院管理集團。之前大醫院托管小醫院的“松散式合作”弊端頗多，為此仁濟醫院出資350萬元，以占股35%的大股東身份聯合成立了仁濟醫療管理公司（簡稱“仁濟”），作為仁濟集團的運營主體和管理中心。

也就是說，仁濟醫院并不直接管理托管對象，而是由醫療管理公司全權運作。這也正是仁濟醫院與上海瑞金醫院、北京同仁醫院等其他知名醫院托管業務的區別所在。業內稱之為“仁濟模式”。

雙方簽訂協議后，仁濟派來了一批“改造者”，包括執行院長韓萍、各個科室的主任，都曾是全國三甲醫院里的專家。

韓萍給當地人一個承諾，為疑難雜癥和急診轉診的病患提供“綠色通道”，通道的另一端，就是上海仁濟醫院。

小武的家人聽說后，將信將疑的又把其送到黟縣醫院。并咨詢韓如果病癥可以治，他們需不需要賣房子？韓的答復是“不用賣房子”。

仁濟替小武預約到了上海仁濟最好的骨科專家劉祖德教授。小武一到上海就住進了提前安排好的病房，當天劉教授就給小武做了檢查，確診后短時間內就進行了手術。術后考慮到住院費用問題，小武又通過綠色通道回到了黟縣醫院，進行術后康復療養。手術很成功，小武比之前長高了8公分。

此次全部醫治費用共計8萬元，小武家東拼西湊還是差2萬多元，但小武卻被批準出院，因為他被允許分期分批還款。這也是綠色通道規定的一項特殊政策。

口碑力量

托管后僅一個月，黟縣醫院營業收入和住院量都翻了一番，到了5月，原先空蕩蕩的病房里住了60多位病人。縣醫院麻醉科只有一位麻醉師，之前無所事事，現在卻從早忙到晚，一天就要參加十幾個手術。

同時由于管理團隊和專家團隊的輸入，這家醫院醫療服務水平大幅提升。韓萍介紹說，在感冒、發燒、普通外科等12個基本病種上，都能達到與上海仁濟醫院同等水平。

不久前，一位胃腸神經關聯癥患者來到黟縣醫院求診，這位病人之前去了很多大醫院花了不少錢，治療效果卻不理想。韓萍自己就是國內知名的消化內科主任醫師，她憑借自己多年的經驗判斷，這位患者并不是什么特別嚴重的毛病，何以各大醫院都醫治不好呢？

經過仔細分析，并結合其他農村病人看病習慣，這位院長發現，農村患者一旦感覺到得了大病，都要慕名到大醫院看病，但又考慮到費用問題，通常只做檢查并不治病。上述那位患者就是去了好幾家大醫院，但只做了CT等檢查，拿到報告后得知不是重病，就沒有找醫生認真治療，而是自己去配藥。后來這位病人在黟縣醫院只是做了普通的檢查和最基本的治療，配合自行修養調理，很快就痊愈了。

結合這樣的病例，韓萍特意在對縣醫院醫生們的培訓中提出，對病人，特別是那些從山村里來到縣城的病人，醫生要給予更多的關心，做到詳細解釋病情和注意事項，讓病人放心的配合治療，減少缺乏常識或盲目恐懼帶來的負面影響。

在仁濟，類似韓萍這樣派駐在當地的專家團隊叫做“前臺”，還有個數十名博士專家組成的“后臺”，專門支持前臺工作。

在幾個月前，阜陽爆發“手足口病”期間，仁濟就給黟縣醫院派來了一位疫情專家，給醫生們做全面的培訓，包括如何預防、救治以及各種并發癥的注意事項等。縣醫院還幫下屬各鎮鄉村醫院做了培訓。這項培訓比全國醫療衛生系統的培訓整整早了一周，雖然黟縣并未發現一例手足口病。

黟縣醫院骨科一直比較弱，沒有專家又缺乏人手，許多骨科病人因此轉到其他醫院。韓萍將這一情況上報，仁濟就派來了一位骨科專家常駐黟縣。這位專家在黟縣醫院成功的做了幾個大手術，又給骨科醫生做系統的教學和培訓。“金杯銀杯不如口碑”，患者病愈后四處宣傳，于是，十里八鄉的人紛紛慕名而來，黟縣骨科成了招牌。

政策邊緣

作為縣一級的醫療機構，韓萍經常率領醫療隊深入黟縣下屬的偏遠鄉村及山區進行義診，在這過程中，她有個驚奇的發現。

由于近年來醫療改革政策向鄉村傾斜，政府非常重視鄉鎮醫院的建設和配套，撥專款用于購買醫療設備。韓萍發現許多鄉鎮醫院擁有齊全而先進的醫療設備，甚至超過了縣級醫院的水平。而縣二級醫院卻是政策中的一項空白，至今醫療設備還需醫院的收支結余自行購置，這類醫院大都處于虧損或勉強維持的狀態，連CT、腸鏡等基本醫療設備都很難配齊。

而患者一旦生病大都不信任鄉鎮醫院，而選擇到縣級醫院就診，這就造成基層醫院的醫療設備閑置，縣醫院卻無設備可用。最終的結果是大量非重疾患者只能長途跋涉到大城市去就診，韓萍認為這是醫療資源分配不均衡造成的醫療資源的浪費。

“仁濟托管的縣醫院，上聯上海仁濟醫院，下掛當地病患，甚至也將鄉鎮醫院納入了整個醫療體系，形成一條完整的醫療價值鏈。讓小病留在鄉鎮醫院，基本病患在縣醫院得到良好的治療，重病和疑難雜癥順利進入知名大醫院，這樣才能做到合理的分流病患，達到醫療資源的平衡使用。”韓萍說，“現在，所有的環節中只有縣醫院是最薄弱的。”

中共黟縣縣委書記、縣人大常委會主任吳文達對此也心知肚明。他知道讓縣政府或者醫院自己購買醫療設備都是不現實的念想。他試圖去“化緣”，在眾多房地產項目中，他請求開發商將用作“奠基儀式”或者“開工剪彩”的錢，捐給縣醫院添置些醫療設備。

這樣的情況普遍存在于仁濟所托管的20多家縣級醫院中，仁濟正在制訂一項計劃，希望通過購買高端的醫療設備再租借給縣醫院，以緩解縣醫院資金上的壓力。仁濟也開始著手整合藥品、醫療器械、物流等資源，試圖從單純醫院托管向全方位的醫療供應商蛻變，從而構建一個以病患為核心導向的全方位服務網絡。

盡管租借醫療設備的計劃既能提升縣醫院的服務水平又能解決資金困擾，但是仁濟還是做得十分謹慎。

“現在做醫院托管業務需要上海國資委審批，非常難！我們也只是試點。”仁濟醫療集團總裁郭躍說，托管業務走過的5年，是醫療相關政策搖擺不定的5年，作為具有公共品質的醫療服務行業，受政策變化的影響比起其他行業要深遠得多。政策本身的不明朗和搖擺，大大提高了企業運行上的成本，同時也加大了企業決策的難度。

“仁濟模式”其實是游走在政策邊緣。郭躍說，五年來仁濟發展的秘籍是“六不變原則”，即托管醫院的國有性質和服務功能不變；醫院資產歸屬關系不變；醫院獨立法人地位不變；黨、政、工、團的地位、職責和隸屬關系不變；政府及衛生局對醫院的領導、指導職能不變；醫院原有員工身份不變。

“仁濟模式”與之前的北京同仁醫院的 “同仁模式”存在著根本上的區別，仁濟托管的前提是“體制不變機制變”，但“同仁模式”則是公立醫院股份制改革，主要是引進管理和資金，重組之后的醫院將以市場化運作為主。

六不變承諾使公立醫院和地方政府可以放心的把管理權交到仁濟手上，但這些條條框框也限制著仁濟的生存空間。“開除個人比登天還難。只能做增量，不能做存量，增長肯定打折扣，但是沒辦法，這就是政策。”韓萍說。

“醫院是孩子，政府是父母，仁濟就是寄宿學校。”郭躍形容說，“我們只是通過先進的管理模式來提升醫院管理的效率與價值。政府對仁濟的這種模式還是非常認可的。”

但體制問題之外，地方性政策也是讓仁濟頭痛的問題。比如藥品集中采購“屬地化”管理，造成同藥不同價，有時光在江蘇省就有三種價格標準，令管理者很難做到統一配置。由于政策以及藥品管理上的種種問題，仁濟對其托管的21家醫院并未涉及藥房托管業務。

來源：經濟觀察報網