用好績效管理的指揮棒
績效管理是一個體系，不是一年兩年就能完善的，觀念轉變最重要
文/王霞

    “看來，我還得再考慮考慮今年的工作計劃。”孫主任在回辦公室的路上邊走邊想。
    孫主任是北京地壇醫院中西醫結合肝病科的主任，他今天下午剛剛參加了醫院召開的新年度科室工作任務分派大會。在去開會的路上，孫主任還在想，今年終于可以松口氣了。中西醫結合肝病科是醫院的重點學科，去年超額完成了醫院規定的任務，把別的科室落在后面一大截。可是沒想到，醫院今年分派給他們科室的任務竟然比去年還重，孫主任放松的神經立刻又繃緊了。
    孫主任的一松一緊，要說都拜醫院績效管理這根指揮棒所賜。

績效管理之需
    北京地壇醫院是從2004年10月開始著手準備實行績效管理的，至今已經有一年半的時間。為什么要實行績效管理呢？用院長毛羽的話說：“當時我們醫院存在許多問題，我們發現多數員工不太明白醫院的發展方向是什么。作為一家傳染病醫院，下一步該往哪兒走？在具體工作中，相當一部分員工沒有明確的工作目標，不知道我要做什么？做到什么程度？沒有目標也就沒有明確的計劃，工作只是在應付，人浮于事的情況比較突出。特別是職能部門，各部門之間相互推諉扯皮，辦一件事環節很多，各部門又不能積極地協調。領導的決策也不能準確及時地向下傳達和執行，中層和底下的員工在溝通上也出現了一些問題，院里在布置工作的時候，很難讓大家勁兒往一處使。另外，還是2004年的時候，大家普遍對自己的收入不滿意。” 毛院長坦言，當時的領導層對此頗為困惑。
    人事科陳一凡科長舉例說，以前的考核是收入減支出，從純收入中提取比例。醫院里分配不太平衡，有收入的科室獎金就高一些，雜病等科室則收入較低。因為雜病科室主要收治流腦、痢疾、麻疹、狂犬病等病人，每個病人要占用一個病房，收費也不是很高，又多是急病，住幾天就出院了，沒有收入，獎金就少，只能醫院補貼。再如醫技科室，購進大型醫療設備，要扣折舊費，收入也有減少，最終的結果是同工不同酬。
    在發現以上問題并進行歸納和總結以后，醫院領導層認為主要原因在于醫院的戰略目標沒有細化，作業計劃制定流程不合理，因此醫院決定通過績效管理重新塑造一個高效率醫院的形象。

重新梳理崗位
    醫院首先進行了崗位的梳理，說白了就是崗位職責是什么？應該得到什么樣的報酬？陳科長說：“我們進行了工作分析、崗位評價和績效工資的評點。”
    分析的過程包括發崗位說明書的調查表，進行訪談，然后提煉出工作說明和工作規范，征求大家的意見，最后制定崗位說明書。
    醫院經過崗位梳理后列出的崗位說明書調查表，里面有基本資料，包括崗位名稱，所在部門，直接上下級是誰，崗位定編是多少人，所管轄的人數是多少，職責與工作任務的描述等等信息，是每位員工對照著進行工作和考評的指南。
    因為大家對自己的崗位職責不是非常明確，所以在調查表里填什么的都有，但是核心的東西不會丟。員工的調查表交到科室主任那里，由科室主任進行修改，科主任修改后的崗位說明書還需要得到醫院領導的認可。
    僅有崗位說明書還不夠，還需要知道各個崗位在全院占什么位置。所以要對崗位進行評價。
    醫院選出了17個人進行崗位評價。首先，他們要接受培訓，然后進行了為期兩天的崗位評價。評價的時候，大家背靠背進行，互不通氣，自己認為這個崗位是什么位置，就打什么分，最后將17人的打分情況總結出來，去除最高分和最低分，其余分數用統計學的數據進行統計，得出這個崗位在多數人心中的位置。醫院的132個崗位都有位置，包括領導崗位也在其中。
    最后梳理出九大系列，包括管理系列、護理系列、藥劑系列、醫技系列等等。根據28項因素1000分的評價標準，越重要的崗位分值越高，當時評出的分值最高的崗位是700多分，最低的200多分。
    崗位評價的目的就是要確定薪酬，根據崗位評價醫院做了崗位績效工資的梳理。每個季度評價一次，年終再進行一次總評價。在九大職系的基礎上，每個職系又分為不同的等級，每個等級里又分為不同的檔次。比如財務職系里面，審計員是最高的，是A等，其次是財務主管，C等是住院處的組長等，最低一級是收費員，收費員和審計員之間相差6級。同一個崗位，有一個獎金范圍，在獎金范圍內有不同的檔次。比如說住院醫師分為5檔，全院的住院醫師獎金都在這5檔間浮動。以前，同一個科室大家都拿相同的獎金，現在卻不一定相同了。

目標考核系統化
    績效管理的建設不是只制定出崗位和薪酬就可以了，同時需要組織一個考核系統。
    陳科長說：“我們實行逐級考核。比如說主管院領導負責所有科主任的考評，各科主任則考評自己的副主任醫師和主治醫師，主治醫師考評住院醫師，護士長一般由科主任來考評，護士長負責考評護士，這是一個流程。”
    考評也是雙向的。考核項分績效、工作態度、工作能力、管理協作四大類。績效包括科室目標、任務績效，工作態度要考評員工和科室工作的積極性、工作責任心和紀律性。工作能力要考核能力素質、專業知識技能。管理協作要通過績效管理、工作作風體現出來。考核表的設置流程，就是先設立科室目標，做出科室目標表格，同時設立科室負責人績效考核表，給科室負責人一個績效考核的流程。
    醫院領導、人事科、黨辦、院辦人員成立薪酬與績效管理委員會，分解院目標為科室分目標，確認分管各科室目標。大家共同商量指標，保證最后確認的目標能夠發揮院領導和科室兩方面的積極性。
    科室目標建立有很多方面，需要根據每個科室不同的情況有針對性地制定發展目標。比如有的科室科研比較弱，但在管理上自成一套，那么就在科研上提高要求，而管理上就不過多地要求，主要從學習與發展、內部運營和財務等方面來提出目標。
    陳科長認為，目標的認同特別重要。“我們今年頭三個月實際上是在商量科室目標的事，我們跟每個科室主任談話，采取協商的辦法。不能把院里的意志強加給科室主任，也不能讓科室主任的個人想法左右醫院。這個過程中重點是要做好思想工作。”
    每出現一個問題，考核小組都要做研究。考核目標具體到個人，那么到底醫院直接考核到個人還是科室主任來考核？考核小組研究后決定應該把權力下放到科室，因為科室是有活力的，科室人員在相互競爭中相互合作，讓科主任有一定的考核權，可以激發科室活力。
    醫院以前也有一套績效考核機制，雖不完善，但也有其合理的一面，是全部摒棄？還是有效地利用？考核小組研究后決定把兩套機制整合到一起，把以前的看成一個片段，把現在的看成系統，把片段抽取出來，放進系統里。例如以前醫療護理考核指標，細分為1000分，哪一點做的不好就扣5分，這是很好的醫療質量監督指標，現在把他放進分目標里，作為質量監督的一個環節。
    要實現考核目標，科室就要制定行動方案。醫院的工作是能最大程度量化的，但是科室的工作怎么量化？總不能規定護士每天打多少瓶吊針吧！科主任到底如何給科室人員下指標？考核小組考慮后決定，能量化的就量化，不能量化的就細化，能定量的就定量，不能定量的就定性。并讓做得比較好的科室主任給別的科室主任講解具體做法。
    經過考核，醫院的每位員工都有一個得分，多數人得分中等，得分特別高的人比較少，得分特別低的也比較少。這也正是醫院要實現的目標：讓中等水平的員工盡可能地增多，把最好的員工穩定住，盡可能減少表現差的員工數量。

觀念轉變最重要
    績效考核最重要的是思想轉變。全面的培訓非常重要，因為培訓是改變大家觀念的手段。
    陳科長說：“一開始大家腦子一片空白，雖然有咨詢公司來做過培訓，可是在具體操作中到底應該怎么做？醫院決定由人事科負責做培訓，結合具體情況，用大家都能聽懂的話來告訴大家，你遇到的是什么問題，應該怎么處理。大規模的培訓不太現實，所以就先把科主任、支部書記、主治醫師、護士長都納入到培訓中來。由他們再組織科室培訓。另外，告訴大家如果誰有疑問，可以直接到人事科來問，這種日常疑問的解答和交流也是變相的培訓。”
    以前有的科室一碗水端平，干多干少一個樣，或者誰與領導關系好獎金就多一點。現在不同了，大家收入拉開了。許多人一時難以接受，這就需要做思想工作。陳科長說：“除了科主任、人事科經常做工作外，院報、信息刊物經常做宣傳，寫明為什么這樣做，對醫院的發展有哪些好處，個人會如何受益，并強調誰的獎金減少要更多地檢查是不是自己做得不夠好。”
    實行績效管理后，護士和醫生的檔次拉開了。以前護士和醫生的基本獎金差不多，如果這個科室總收入多，這個科室的護士收入也就多。現在只要是護士崗位，不管你在哪個科室，只要完成了本職工作，收入都一樣。護士的群體利益雖然受到了一些影響，但有利于整個醫院護理人員的調動。
在前期培訓和動員的基礎上，醫院選了7個有代表性的科室做試點。選擇的科室一是有代表性，再有科室主任群眾基礎要好，有領導力，出現問題能夠順利解決。
    經過6個月的試點，今年初地壇醫院從醫療質量、服務意識、科研意識、收入結構、成本意識到協作意識都取得了滿意的效果。病人的滿意度得到了提高。醫院總收入、病例質量等也有了大幅度的提高，藥品比例亦