什么是OTC營銷

最簡單的定義就是通過單一或者組合手段使得企業能夠在OTC市場某一細分領域獲取相應利潤的集體行為｡每一種營銷背后都帶有濃烈的時代色彩,從2000年開始,經過6年的高速成長,OTC市場發生了巨大的變化,從簡單量變已經轉換為質變,從當初280億元的規模發展到2006年的900億元,按照15%的增長速度保守估計,2007年中國OTC市場規模預計突破1000億元,正式進入“千億時代”｡那么在“千億時代”,制藥企業依靠之前的OTC營銷手法還能夠成功嗎?答案是否定的｡

一､“百億時代”的OTC市場與對應的營銷戰術及管理

1､“百億時代”的OTC市場

2000年以前OTC市場的平臺顯得相對弱小:宏觀配套政策不完善､藥店數量少､經營品規不全､經營面積小､管理團隊經驗相對不足､一線店員素質參差不齊､零售采購渠道不暢,整體規模在200億元左右｡自2000年以后,國家在宏觀上鼓勵零售市場的壯大,放開藥店的開店約束,直到2005年連鎖藥店“億元俱樂部”的形成,使得產業達到一定的規模｡筆者稱該階段的OTC市場為“百億時代”｡
 
2､營銷戰術及管理
 
“百億時代”的OTC市場出現了各種各樣的營銷戰術,制藥企業同時根據市場的特點制定了相應的營銷管理制度,大致歸納如下:

·人海戰術:一個重點城市可能布置10人規模的OTC業務團隊,一個省的OTC業務代表可能超過200人,每個人管理著80家左右的藥店,全國可能上千人規模的業務軍團｡由于藥店數量初期并不多,依靠人員基本可以覆蓋主要藥店｡
 
·終端戰術:依靠人員的日夜維護,在終端開展人員培訓､理貨､陳列､促銷､獎勵等終端攔截戰術以促進產品市場占有率和市場份額｡
 
·廣告戰術:依靠強大的資金后臺,在電視､網絡､戶外､平面報媒等媒體傳播產品信息,以強大的廣告轟炸拉動消費者購買需求,終端基本無人打理,依靠商務隊伍驅動渠道覆蓋｡
 
·過程管理:將業務員的工作過程管理好,產品陳列是否到位,與藥店的客情是否到位,價格是否符合規定,又沒有每天出勤等過程均在考核之中;渠道方面,與渠道成員的業務人情是否處理融洽､出貨價格是否離譜､庫存是否達標等過程亦在考核之中,重視過程的執行情況,結果自然會得到理想的目標｡二､“千億時代”的OTC市場與對應的營銷戰術及管理
 
1､“千億時代”的OTC市場
 
蘇州粵海大藥房單店2006年營業額9000多萬元,預計2007年突破1億元;上海第一醫藥商店在2007年第一季度每日銷售連續40天突破100萬元,并于2月10日達到了中國零售藥店日銷售額歷史頂峰——315.87萬元｡
 
湖南老百姓大藥房全國布局注重單店產出規模,70多家門店年銷售額于2006年達到23億元,門店平均年銷售額突破3000萬元;海王星辰連鎖藥店全國擴張,分店已經突破1500家,2006年銷售額亦突破20億元｡
 
可見一個單體藥店的年營業額相當于一個小型億元級別的批發商業,國家“十一五”規劃明確提出要培育若干20億元以上的大型醫藥批發企業,而類似老百姓和海王的連鎖營業額卻已經達到了相當于一個國家擬建立扶持的大型醫藥批發商業規模｡2007年中國OTC市場還將持續高度發展,保守估計較2006年至少增長15%,整個OTC市場規模將突破1000億元｡筆者稱2007年起的OTC市場為“千億時代”｡
 
中國“千億時代”的OTC市場主體將演繹出四種類型的零售業態模式:
 
·第一種是“中央軍”:當一致藥店被收購的時候,國藥系統的零售藥店全國布局已經大張旗鼓的開始了,未來目標5000家零售藥店的豪言壯志正在積極的實現過程中｡
 
·第二種是“海外艦隊”:當高盛集團入主海王系統,當舒普碼入主貴州一樹,當2007年初集零售和批發規模最大的英國醫藥公司聯合博姿控股的聯合美華與廣藥合并,海外醫藥資本已經大張旗鼓的殺進中國醫藥零售市場,“海外艦隊”勢必瓜分和壯大中國OTC市場規模｡
 
·第三種是“民營巨鱷”:作為民營企業的典范——湖南老百姓大藥房以“平價”品牌搶奪了老百姓的買藥首選藥店地位,目前正在籌劃上市募集資金以備進一步的擴張｡
 
·第四種是“地方勢力”:以遼寧成大方圓為代表的“地方勢力”始終以做深做透本省的作戰策略精心耕耘自家地,它每年以10億元以上的銷售規模名列百強排行榜前列｡這類的藥店還有不少,如北京金象､上海華氏､吉林大藥房､云南一心堂等｡
 
未來中國醫藥零售市場將出現相對較高的行業集中度,“中央軍”､“海外艦隊”､“民營巨鱷”､“地方勢力”這4種類型的零售企業未來幾年內將執掌中國醫藥零售市場之牛耳｡現階段還有不少規模相對弱小､經營相對缺乏特色的零售(連鎖)藥店,未來可能被收購整合或者被淘汰退市｡
 
2､營銷戰術及管理
 
“千億時代”的OTC市場營銷戰術將化繁為間,制藥企業根據市場的特點將制定了更加有效的營銷管理制度,大致預測如下:
 
·點面結合戰術:人海戰術由于人力成本逐年升高､投入產出不成比例逐年不合理而被淘汰,藥店數量過于龐大,依靠有限的人力不可能完成大中國戰略的實現｡依靠少量的業務團隊維護少量的重點藥店,注重和維護高端形象｡
 
·利潤轉移戰術:一個產業鏈的成員分享一個相對穩定的利潤,無非是己多彼少的原則相互博弈,連鎖藥店寡頭憑借著強大的實力擁有完成產品物流､信息流､資金流的能力,將產品利潤做相應的轉移,控制源頭,依靠連鎖藥店總部力量,捆綁發展,戰略合作,借力而“四兩撥千斤”｡這類戰術的表現形式如OEM､全員排他性戰略式首推合作､批發商業排他性經營等｡
 
·廣告與終端結合戰術:OTC市場教育消費者的主要方式仍然是廣而告之,然而,連鎖藥店對于廣告品牌的高傲越來越不適應,純廣告品種無法安全落地,終端工作凸現重要,反終端攔截,廣告與終端的有機結合將是未來OTC市場的重要戰術｡
 
·品牌互動戰術:消費者越來越理性,廣告宏觀控制越來越嚴格,傳播產品說明書的廣告蒼白無力,空喊口號的廣告讓人無法接受,面對消費者,僅僅是依靠硬廣告傳播的效果越來越差｡品牌不僅僅是知曉度,還有美譽度和滲透率,大量的互動式活動參與品牌建設,如有獎征文､活動旅行､體驗互動活動､雙品牌互動等,植入式的營銷戰法以強烈的品牌沖擊力將品牌美譽度和滲透率達到理想高值｡
 
·結果管理:壓縮人力資源,與業務員､連鎖藥店合作伙伴約定相應的營銷目標,以結果為導向,要達到相應的利益,則要付出相應的勞動｡設定相應的督導控制,以結果論成敗,省去不必要的過程管理,節約相應的繁雜的管理成本,以追求利潤量值最大化為企業發展唯一目標,緩解因利潤不足而導致的企業再發展后繼無力的現象｡
 
·渠道架構設計以處方藥為主的制藥企業:立足醫院終端市場,學術推廣為主,依托醫院純銷型商業配送公司,當產品處于成熟期階段,如果僅僅考醫院終端是無法擴大市場占有率的｡此時拓寬商業渠道搶占零售藥店市場,通過醫院拉動消費者在零售藥店購買力,這是處方藥延長產品周期的必由之路｡

以非處方藥產品為主的制藥企業:將強勢連鎖藥店納入一級批發商業的行列,只不過這是一種特殊的批發商業,只能給自身連鎖門店配送的醫藥批發商業｡縮短原有的一級批發商業再到大型連鎖藥店的渠道環節,以搶占終端資源和直接控制產品在終端的表現｡在產品進入成熟期階段,適當擴展商業渠道的廣度,將配送醫院的純銷型商業納入渠道范圍,以非處方藥市場反拉動醫院市場,尤其是醫保類的非處方藥更應該走這一步,因為醫保定點藥店目前還是少數｡當然,對于中小型連鎖藥店和單體藥店的覆蓋問題還是需要批發商業來完成資金流和物流,以渠道的驅動力完成產品的市場滲透｡ 

在OTC“千億時代”的到來,藥品零售寡頭格局的即將形成,上游OTC制藥企業應充分利用連鎖大規模構筑的時機,從過程管理到結果管理,壓縮不必要的人力和管理成本,以結果為導向,獲取相對多的運營利潤,為品牌再發展積蓄源動力｡（作者: 劉冠中）