11月29日，對于首都醫科大學附屬同仁醫院院長韓德民來說，和一年中的365天并無太多不同——仍舊是一個日程排得滿滿的日子。當天下午兩點，同仁醫院社會監督委員會第三屆第四次會議在醫院老病房樓五層召開，韓德民親臨會議，并就同仁醫院一年來的改革發展情況作了介紹。在近一個小時的演講結束后，他利用委員們參觀新改造的院區的半個多小時空擋，又匆忙趕往醫院的鼻內窺鏡科室為兩位從外地趕來的患者復診。
    
“才開個會的工夫，一下就有這么多未接來電”，在趕往門診科室的途中，韓德民查看著手機、邊走邊向記者低聲說道。韓德民，1991年在日本獲得醫學、醫學哲學雙料博士學位，2000年曾獲國家人事部頒發的“中國優秀博士后”（第一名）稱號。
    
正是這位身材挺拔、說話語速短促有力地東北漢子，幾年間帶領同仁醫院開改革風氣之先，一直處于輿論的關注圈內。這位說話率真的“明星院長”，如今每周還要有一個對外門診日和兩個手術日。“韓院長簡直是太忙了?！表n德民身邊的一些工作人員幾乎不約而同地用這個平凡的詞語，來概括這位院長的工作狀態。
    
韓德民現在的辦公室外并沒有懸掛任何標志，這間不過10余平米的辦公室，讓人想象不出是一間“誕生”了有關醫療改革話題和實踐理論的前沿陣地。如今，身兼多個頭銜的韓德民可謂是一位外界關注率最高的院長。他告訴記者，在自己的檔案里，“機遇”更多的是酸楚和沉重。他說：“試想一下，有那么多的壓力放在你的肩上，有那么多難題等著你去化解，有那么多熱切或審視的目光在關注你，這絕不是任何人都能碰上的。人生成長的歷程中能有如此嚴格的錘煉機會，該多幸福，上哪兒找這種幸福？”
    
毋庸質疑，韓德民仍在不斷尋找并享受著這種幸福帶給自己的快樂。“有人說，只要涉及到人，事情就會變得復雜。但我卻始終堅信：人是最寶貴的資源。如何將優秀人才吸引到同仁醫院，又如何最大限度地發揮人才的潛力，是我考慮最多的問題。”韓德民在接受《中國醫院院長》專訪時表示。

引進MBA
    
韓德民知道，他之所以受人矚目，不僅是因為自己是百年老字號同仁醫院的當家人，更重要的一點在于，他近年來在同仁醫院所進行的一系列被看作是“大刀闊斧”的改革，吸引了方方面面的“眼球”。
在知識經濟時代，市場競爭歸根結底是人才的競爭。人才對醫院的發展更是起著決定性的作用。新世紀伊始，同仁醫院曾通過公開招聘，從30余名清華、北大等高校畢業的工商管理碩士中錄用了兩名。這個消息一度被京城內外的媒體紛紛報道，因為醫院醫療技術以外的新聞被人廣泛關注，這對于同仁醫院來說無疑是頭一遭。
    
“管理作為生產力的核心要素，職業化已成定局。我國醫院管理人員職業化也是必然趨勢，MBA在醫院將大有作為；醫院希望他們把自己所學的管理知識和醫學知識更好地融合起來，用到工作中去?！表n德民告訴記者。
    
如今，同仁醫院已經先后與北大光華管理學院、清華經管學院共建了MBA實習基地，通過新老搭配、雙向培訓、結合專業和崗位鍛煉的原則進行培訓。兩年多過去了，“我們目前由30多人組成的MBA隊伍已經形成了一個人才梯隊，其中一些骨干將被充實作為院長的后備力量”。據韓德民介紹，截至目前，同仁醫院已經有近10名MBA畢業生在院內擔任了中層副職以上的職務。 

    
對于使用MBA人才的效果，韓德民自己不愿做過多地評價?！皟赡甓嗟臅r間里有人走到中層副職或正職的位置，本身就能說明一定的問題?！表n德民對《中國醫院院長》表示，“這件事情本身的影響是非常深遠的。對于同仁醫院的干部機制和用人體制也是一個很大的挑戰。這種改革在內部也會有矛盾，但結果是醫院和社會都進步了。”
    
韓德民對最早來院工作的MBA可謂鐘愛有佳。首批進入同仁醫院的MBA畢業生趙小蘭目前已經身為院長助理。韓德民表示，就管理醫院而言，MBA（MPA、MMA）都具有強競爭力；MBA管理醫院，絕對不是外行管理內行。整天忙于接待各路記者的同仁醫院宣傳中心副主任陳立也非常注意措辭的準確：MBA在同仁醫院的工作，未來將以專題調研為主，涉及崗位評價及崗位工資方案、醫院成本核算、醫院工作流程設計、經營開發等方面。
    
韓德民對MBA有著高度的信任?！癕BA參與醫院管理，并非如人們想象的那樣，他們不是外行，這些方面正是他們的專長。”他曾在北大的講壇上如是說道。同仁醫院為MBA單獨辟出MBA辦公室，讓他們以課題組的形式，潛心研究中國醫院的經營模式和管理制度?！皼]有他們的幫助，我的很多觀點和論作根本不可能出爐”。韓德民虛心地對記者說道。

打破醫院潛規則
    
同仁醫院顯然是同行中的先知先覺者。韓德民曾在職代會上針對同仁醫院的管理做過“診斷”：行政編制過大、員工隊伍超編導致流動受限；醫務人員的技術價值不能得到體現；管理人員缺乏專業培訓，管理方式、手段滯后，經營管理機構力量薄弱。韓德民為此開出的藥方，就是通過引入MBA，對醫院大手筆進行改造，其中涉及醫院成本核算等重要方面。
    
韓德民舉了一個美國的例子來說明成本核算的重要。美國人怕看醫生，是因為醫生的“天價”收費，而醫生的“天價”是由醫院的成本核算決定的。國內就沒有這種概念，醫院每一環節的人流、物流都缺乏成本核算：一切由政府定價。
    
目前，在我國32萬個醫療衛生機構中，合資合作醫療機構近百家其中醫院30余所，營利性醫院僅占0.73%，遠不及美國市場營利性醫院所占的比例；美國醫院最大的支出是人力資源，占到總支出的50%左右，而我國醫院最大的支出卻是所謂的“三片”——藥片、鐵片（設備）和瓦片（基建），人力資源所占的比例還不到20%，其中很大一部分還是行政和后勤人員，真正創造價值的醫護人員實際上被忽視了。
    
資料顯示，美國有3家醫院管理集團進入了世界500強，整個醫療衛生產業占GDP的14%，而我國的醫療衛生事業卻長期面臨著體制和結構的雙重困窘。同仁醫院目前極力解決的問題正是大部分醫院所面臨的共同問題。長期以來，我國醫院的管理者都沿襲了“醫生——出色的醫療專家——院長”的成長模式，即使韓德民本人幾乎也是因此規律走上院長職位的。但是，這樣的專家型院長平日既要管理醫院，又要出專家門診，還要帶研究生，國內外學術會議也不能落下，還要在各種學術團體盡職，可謂分身無術。因此，中國醫院的院長一直被稱為是“專業做專家、業余當院長”，管理方法普遍屬于傳統經驗型和封閉型，經營上的粗放可以想見。
    
眾所周知，中國醫院的管理干部也大都來自醫護人員，較少有專業管理的學習與培訓，普遍以經驗型管理模式為主。不但在宏觀與系統方面受到局限，在人力、物力管理時也多處于被動狀態，易困惑于日常事務?！皩嵺`與資料分析表明，經驗型管理難以產生競爭活力，員工內在積極向上的熱情受到壓抑，影響醫院在激烈競爭中的生存與發展?！表n德民告訴記者。
    同仁醫院找到了一個解決方案。
    
“雇用聰明的人，并讓他們相互交談?！表n德民引用美國管理學家Davenport的這段話來表明自己對管理人才的重視。在韓德民看來，醫院職業化管理至少包括了市場營銷管理、人力資源管理、財務管理、科研教學管理、全面醫療質量管理、信息策略應用及管理、流程管理等7個方面的內容?！叭绻總€方面都由MBA來主導，那會是什么景象？”韓德民的語氣中充滿了一種期待。
    
韓德民認為，同仁要想再上一個臺階，就必須憑借全新的科學化、規范化、智能化管理理念。過去的經驗型管理模式已不適應市場經濟發展的需要，而縮短與國際醫院管理先進水平的距離，是醫院管理面臨的時代課題。只有打破舊的思維定勢，對固有行為模式進行修正或摒棄，大膽嘗試和創新，才能使醫院發展實現真正的飛躍。
    
韓德民說，過去我們是醫務人員搞管理，實際上許多人不懂管理，管理人員既要看病做手術又要管理，恨不能成為“千手千眼佛”，結果什么也做不好?！拔蚁?，同仁招收MBA是為了讓更多的人接收職業化管理的意識”。韓德民目前采用的想法是，讓專門的管理人才去管理醫院的重點科室，把科主任解放出來做研究、帶學生，“現在我們的科主任是科室所有人的吃喝拉撒都要管，哪兒還有精力鉆研業務?！?
    
在韓德民的帶動下，同仁醫院已經將現代市場營銷的觀念引入了醫院管理?！耙匀藶楸尽钡挠^念，以病人的需求為標準，真正做到堅持社會效益與經濟效益并重，走質量效益型發展的道路，并不斷完善醫療市場營銷的理念。記者了解到，同仁醫院正通過擴大技術服務、純化技術品牌，舉辦國內外各種學術會議、專題研討會、專項技術學習班，開展義診咨詢、開設健康課堂等豐富多彩的活動，有效放大潛在的醫療市場。
后記                                            
    
作為一名耳鼻咽喉科專家，韓德民的心中承載的已不僅僅只有醫學專業的知識。和韓德民交談，能讓人感覺到他胸中涌動著的那份“做沒人想的事，做沒人敢做的事”豪情壯志。韓德民就是這樣的性格，這是一個管理者應有的素質。他本人從專家到管理者的角色轉換，也是又