近日，東莞臺(tái)商協(xié)會(huì)前會(huì)長(zhǎng)、東莞臺(tái)心醫(yī)院董事長(zhǎng)郭山輝表示，臺(tái)心醫(yī)院基建工程2009年中旬就可發(fā)包動(dòng)工，不出意外的話，預(yù)計(jì)最快到2010年完工并投入使用。這是今年暨廈門(mén)長(zhǎng)庚醫(yī)院、南京明基醫(yī)院開(kāi)業(yè)后，臺(tái)商投資內(nèi)地民營(yíng)醫(yī)院的又一成功案例。

當(dāng)“看病難、看病貴”成為人民群眾反應(yīng)較為強(qiáng)烈的熱點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題時(shí)，臺(tái)資醫(yī)院的出現(xiàn)，更多被寄托于它將帶來(lái)的“鯰魚(yú)效應(yīng)”。

臺(tái)資醫(yī)院艱難“登陸”

對(duì)于臺(tái)心醫(yī)院到內(nèi)地投資民營(yíng)醫(yī)院來(lái)說(shuō)，堪稱(chēng)九年一覺(jué)東莞夢(mèng)。

2001年，東莞臺(tái)商協(xié)會(huì)提出創(chuàng)建東莞臺(tái)心醫(yī)院設(shè)想，2002年3月向東莞市政府提出正式申請(qǐng)。同年7月，該項(xiàng)目通過(guò)東莞市政府的審批立項(xiàng)。2008年，該項(xiàng)目落實(shí)。預(yù)計(jì)2010年投入使用。耗時(shí)9年。

“開(kāi)始奠基的時(shí)候，我們以為3個(gè)月就能搞定所有程序，卻沒(méi)想到審批要這么久。”郭山輝表示，醫(yī)院所需要的資金一早就到位了，但政策明確要求，臺(tái)資最高只能占70%的股份，再加上合資方的更換，因此臺(tái)心醫(yī)院的進(jìn)度一拖就是幾年。

事實(shí)上，臺(tái)資進(jìn)入國(guó)內(nèi)建立醫(yī)療機(jī)構(gòu)已如雨后春筍。但他們經(jīng)歷的波折，都似曾相同。2001年，臺(tái)塑集團(tuán)成立“大陸長(zhǎng)庚醫(yī)院專(zhuān)案小組”，負(fù)責(zé)大陸長(zhǎng)庚醫(yī)院的推動(dòng)工作。2005年5月獲準(zhǔn)設(shè)立，2008年5月廈門(mén)長(zhǎng)庚醫(yī)院正式營(yíng)業(yè)。耗時(shí)近7年。南京明基醫(yī)院，2002年末在大陸進(jìn)行醫(yī)院的選址。2003年初，獲得衛(wèi)生主管部門(mén)批準(zhǔn)。2005年9月正式動(dòng)工，2008年5月正式營(yíng)業(yè)。用了5年半。明基醫(yī)院投資者明基友達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)李焜耀曾對(duì)媒體表示，以臺(tái)資的身份在內(nèi)地開(kāi)設(shè)醫(yī)院，“比想象中難很多?！遍L(zhǎng)沙旺旺醫(yī)院2001年9月臺(tái)灣旺旺集團(tuán)申請(qǐng)，2002年4月拿到批復(fù)。2005年12月31日，湖南旺旺醫(yī)院宣布正式對(duì)外營(yíng)業(yè)，用了4年多。

臺(tái)灣醫(yī)改樣本效應(yīng)

籌建如此艱難，那么，是什么原因讓臺(tái)商們“癡心不改”，越過(guò)海峽，集體創(chuàng)辦醫(yī)院呢？

“臺(tái)資醫(yī)院進(jìn)入大陸，初期僅是著眼于服務(wù)在大陸的臺(tái)商及其眷屬，后來(lái)是瞄準(zhǔn)大陸醫(yī)療市場(chǎng)的巨大潛力?！敝袊?guó)民營(yíng)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)盟張秘書(shū)長(zhǎng)告訴記者，另外，臺(tái)灣醫(yī)療業(yè)近年來(lái)面臨的困境，也在推動(dòng)投資者前往大陸。臺(tái)灣醫(yī)療市場(chǎng)原本規(guī)模有限，由于充分競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)療管理方面已經(jīng)發(fā)展到極致，使得醫(yī)院的盈利空間下降，醫(yī)生的收入也開(kāi)始下滑。因此，越來(lái)越多醫(yī)院經(jīng)營(yíng)者都在思考轉(zhuǎn)戰(zhàn)大陸的可能性。另一方面，政策上也鼓勵(lì)各路資本來(lái)國(guó)內(nèi)投資民營(yíng)醫(yī)院，也在客觀上給臺(tái)資醫(yī)院提供了進(jìn)入機(jī)會(huì)。

南京明基醫(yī)院的執(zhí)行長(zhǎng)陳貽善博士此前接受媒體報(bào)道時(shí)曾表示，管理政府投入不足導(dǎo)致醫(yī)療資源供給短缺，“以藥養(yǎng)醫(yī)”的公立醫(yī)院依靠壟斷地位維持收益，高昂的醫(yī)療價(jià)格令患者不堪重負(fù)，醫(yī)患關(guān)系緊張一觸即發(fā)。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣醫(yī)療體系的紊亂，和今日大陸的情況如出一轍。

1983年，臺(tái)灣首家大型民營(yíng)綜合性醫(yī)院———長(zhǎng)庚醫(yī)院建成，島內(nèi)醫(yī)療風(fēng)氣為之一新。面對(duì)民營(yíng)醫(yī)院的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，臺(tái)灣公立醫(yī)院的市場(chǎng)份額不斷下降，最終被迫改革，以臺(tái)大醫(yī)院、臺(tái)北榮總醫(yī)院改革為標(biāo)志，臺(tái)灣的醫(yī)療服務(wù)業(yè)就此提高效率，進(jìn)入良性競(jìng)爭(zhēng)。

“醫(yī)管分離”值得借鑒

臺(tái)資（民營(yíng)）醫(yī)院進(jìn)軍大陸市場(chǎng)，被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為會(huì)產(chǎn)生“鯰魚(yú)效應(yīng)”。臺(tái)灣民營(yíng)醫(yī)院倡導(dǎo)的對(duì)醫(yī)院“醫(yī)管分理”的經(jīng)驗(yàn)，或許對(duì)正處于改制中的大陸公立醫(yī)院起到一個(gè)樣本的作用。以臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院為例，日常營(yíng)運(yùn)工作是由總管理處負(fù)責(zé)。總管理處的幕僚群多達(dá)百人以上，醫(yī)院內(nèi)部的物料與儀器采購(gòu)、資金調(diào)度、工程營(yíng)建、發(fā)包與績(jī)效考核等，都交由總管理統(tǒng)籌運(yùn)作，醫(yī)院的各成員只需專(zhuān)注于醫(yī)療照護(hù)的工作，大部分的重要權(quán)力由總管理處統(tǒng)攬。

在業(yè)務(wù)的管理方面，依照企業(yè)的事業(yè)部形式建立科系制度，以符合產(chǎn)銷(xiāo)一元化與責(zé)任經(jīng)營(yíng)原則，目的在于使各個(gè)科系能夠?qū)嶋H配合本身的組織編制、診療程序、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等需要，全盤(pán)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，統(tǒng)籌整體的診療、教學(xué)和研發(fā)，最大限度地節(jié)約運(yùn)行成本。臺(tái)資醫(yī)院還透過(guò)規(guī)模擴(kuò)張、強(qiáng)有力的采購(gòu)機(jī)制，以及各成本中心點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求成本合理化，不斷壓低藥品和診療價(jià)格，打消民眾“看病貴”的顧慮。

同時(shí)，臺(tái)資醫(yī)院引進(jìn)“醫(yī)師診療費(fèi)”制度，也可有效地遏制“紅包現(xiàn)象”的蔓延。該制度以科為單位，將每月的診療收入集中起來(lái)，再以一定比例進(jìn)行分配。也就是說(shuō)，醫(yī)院把各個(gè)績(jī)效項(xiàng)目，如：任職時(shí)間、教學(xué)貢獻(xiàn)、研究貢獻(xiàn)、承擔(dān)的行政任務(wù)、已有的職務(wù)等等，按照一定比例重新分配。