分銷商管理細談之十：人力資源

【?2006-02-20 發布?】　美迪醫訊

“張總，最近我們銷售部小趙的工作總是不在狀態，整天迷迷糊糊的，你幫我管一管吧！”銷售部劉經理對人力資源總監說。

“張總，我們市場部的人員本來有十幾個，可現在都走空了，只剩了我一個光桿司令，怎么辦？快點幫忙找幾個吧！”市場部孫經理說。

于是人力資源總監張總白天上網搜尋簡歷，招聘員工，晚上去找小趙談心……忙得不亦樂乎。但是隨后市場部說，張總找的人不夠專業；銷售部說張總沒有讓小趙解開心里的疙瘩……

以上情景在各個公司中經常出現，因為公司對人力資源部門的期望很多，希望他了解公司各個部門的業務，了解市場上的人員，甚至認為員工的業務問題，也同樣要求人力資源來負責。

而另一種觀點卻否認HR工作的重要性，認為HR只是起文件傳輸的作用，做一些事務性的工作。

人力資源管理部門的職能到底是什么？—這是HR工作面臨的一大挑戰：如何看待HR工作，應該賦予它怎樣的期望？

戰略性人力資源管理

佳杰科技將自己的HR工作定義為戰略性的人力資源管理，首先，人力資源部門要融入到公司管理的運作當中，起到一定的決策的作用。這主要表現為對各部門提出合理化建議。其次，既然是戰略性HR管理，就不會涉及業務的具體層面。

HR部門應該做的工作是，建立一整套管理體系，包括：

◆ 建立公司的用人策略，主要包括選才、用才、培才、留才、展才五個部分。

◆ 完善這些策略

◆ 監控其實施。支持業務部門高質量地運作這個體系，并逐漸改善它。

HR是策略性的機構，而不是管事管人的機構，具體的“人”和“事”的管理應該由部門經理負責。一個合格的部門經理，一個合格的Team leader，需要承擔人力資源的工作，做到人與事并重。

佳杰會定期進行各區域平臺的關于人力資源的KPI（關鍵業績指標）的計算和評比，這些指標其實就是考核區域經理在HR方面的作為。這些KPI的比重是：費用與出貨比占30%，利潤占30%，內部人員管理指標（包括流失率等等）占40%。這是一個區域經理必須背負的HR管理指標。這些指標不能失衡，如果一個平臺出貨量比較高，但是人員的流失率也很高，這將表明出貨量高是不能持久的，而且公司內部的費用就會提高，每天都在找人，就沒有時間做生意了。

如果發現這些指標異常，HR部門就要出面進行建議或協助。HR部門進行所謂的“監控”，其實就是通過各種建議來完成。如果出現員工經常遲到、或者員工的態度不積極等負面的情況，HR部門有責任提醒業務部門，并建議怎么辦。但是，業務部門不要依賴于HR的建議，當一個團隊出現問題的時候，Team leader要負有主要責任。

雖然建議不是HR部門必須完成的任務（當然HR部門為了增加自己的價值，也一定會行使建議權），HR部門的人員本身就背負著一定的KPI指標，例如負責發薪的人員，會背負著“出錯率”指標等等，僅僅這些指標，就夠HR人員忙的。

淘汰的藝術

這里單獨講講“炒人”，因為它在HR工作中是一個很有特殊意義的工作。HR部門不僅招才/展才，還要能淘汰出不合格的人員。炒人或者裁員，是最考驗HR的功力和能力的時候了。如何做到成本最低、負面的影響最少，這是考察一個HR的能力的一個重要的方面，也是高難度的工作。

有的公司制定了末位淘汰制，淘汰不適合的人員。如果是硬性排隊，這樣的做法就不太可取。因為業績不好可能其中有很多情況并不是銷售人員自己造成的，比如，市場部門促銷的不及時、缺貨等等。

所以佳杰認為，排隊是促進員工進步的一個方法，但首先要把合適的人放在合適的位置。而且末位淘汰需要更完善的評估體系，不僅僅憑借員工的業績來評定，還要包括其他很多方面，依次排列如下：業績；自身的意愿、對公司文化的認同；經驗；學歷；是否具有潛能。

以eHR 實現戰略性人力資源管理

人力資源管理中eHR信息技術系統的運用，是向戰略性人力資源管理轉變的重要舉措。很多企業越來越重視的是把HR的管理人員從繁瑣的日常事務中解脫出來進行高效管理。

eHR系統中主要有三個門戶，其中一個是員工門戶，在這里有部門主管操作和人力資源操作的部分，這與傳統的人力資源管理不同的是，該系統把HR開放到部門與員工這一層，通過這個門戶可以完成所有涉及HR方面的工作。例如招聘、考勤、休假等。

另外一個是具有顯著的流動化管理模式。引進eHR系統，可以通過完成員工滿意度的調查來提高員工滿意度。

第三個就是eHR系統可以加強知識管理，eHR若發展到更高層次，可以處理很多事務，如到銀行薪資入帳、稅局交納報表等都可在此系統上操作完成。

最后就是數據的挖掘。當所有的系統都使用eHR系統進行管理時，企業所有的數據都在數據庫里，企業可通過它實現強大的查詢及分析，如招聘成本分析、離職成因分析等。

通過eHR系統，讓人力資源從業者有更多的精力放在引進人才、管理人才和開發人才潛力的工作上。