251醫院  當信息化浸入血脈
很多醫院的信息化只是醫院管理者有熱度，而在251醫院，從上到下，從院長到護士，信息化已經浸入了他們的血脈

文/許定河 

    251醫院的信息化建設真正大步前進是從1998年開始，在此之前，當地人們在提起醫院時首先想到的是醫學院附屬醫院、市立醫院，而幾年后的今天，人們首先想到的卻是251醫院。

應用為王
    “原來，我們想說服一些人用計算機，很難；現在，你想不讓誰上網，更難！”251醫院信息科主任蘇小剛這樣描述了醫務人員在信息化上的轉變。
    “在1997年的時候，絕大部分員工都沒有接觸過計算機。很多醫生、護士原本認為PC高不可攀。”對于蘇小剛來說，那時候，他們信息科的最重要的工作就是進行計算機知識的普及和培訓。
    本來是為醫院職工開設的講座，但為了讓大家有學習的積極性，蘇小剛甚至讓職工的家屬、小孩，只要是對計算機知識感興趣的，都可以來聽課。后來聽課的人越來越多，課堂不得不從會議室搬到了醫院的禮堂。
    作為信息科的主任，蘇小剛對于如何在應用中推進信息化感觸頗深。“如果軟件有問題，就丟在一邊不用，最終肯定用不好。我們是以一種積極的心態來克服各種問題的。系統用不好的醫院，一般都卡在兩個環節，其一，從一開始就對信息系統持懷疑心態；其二，上了信息系統，但感覺運行不順暢，就放棄了使用。”
    “251醫院在軟件的開發過程中，十分注意與管理和業務流程的結合。”這也是蘇小剛十分強調的醫院信息化的要點。比如最早的藥品管理系統，是按照從藥庫到藥房的兩級管理體系設計的，但實際應用起來非常不方便。因為在醫院的一些科室（如住院部心臟病區），必須隨時儲備適量的藥品，以備搶救危重病人的應急之需。為此，251醫院創新性地提出，在該系統中加入“科室藥柜”的管理思想。這個藥柜是藥材科或藥房的延伸，相當于藥房把一部分藥，直接存放在科室。通過科室藥柜的解決思路，不僅滿足了實際需要，而且解決了原來科室緊急用藥管理混亂的問題。
    “從我們多年來的經驗看，要更好地推進醫院信息化的應用，有兩個值得注意的點。一是在最開始啟動的項目應該是‘短平快’項目，也就是能快速看到效果，這樣已經實施了信息化的部門的人員就會自動成為我們的義務宣傳員。二是要盡可能地縮短手工與信息系統雙軌并行的時間，這樣可以盡快的解決操作人員對原有路徑的依賴。”蘇小剛說道。
    在如今的251醫院，數字化已經成為了一種共識，一種文化。
    “我們也有通過行政手段來強行推廣計算機管理的階段。”院長王景明回憶當初推行信息化時的情形。先期由于在實際使用的過程中常常碰到各種各樣的問題，一些老專家意見很大，但經過一段時間磨合后，最終全院實現了在網上工作。

一把手工程
    在全軍，251醫院是第一家提出信息化是“一把手”工程的醫院。
    “實施醫院信息系統是一項重要任務，必須加強領導工作，其中最重要的是堅持‘一把手’原則。”蘇小剛主任對于這一原則感受頗深。
    “一把手”原則就是要求主要院領導和機關領導、對系統建設、應用工作的組織協調給予高度重視，親自參與；主管院領導不僅從形式上擔任醫院信息化領導小組組長，而且要真正從思想上和行動上成為醫院信息化建設的組織者、領導者和指揮者。要根據系統實施的總體目標，將不同部門的人員組織起來，按照既定的規劃和實施計劃，有條不紊地進行工作。
    在醫院信息系統建立過程中存在大量的協調工作，這些工作甚至比技術工作更重要。
    從醫院信息系統本身的特點來看，特別是在手工方式向計算機系統轉換的過程中，必須要有醫院領導和機關進行組織協調，才能使醫院信息系統順利啟動應用。
    在醫院信息系統實施中，如何把各部門、科室、專業組合成最優的綜合整體，是組織協調工作的主要任務。在醫院信息系統使用過程中、要監督和協調各個部門信息錄入的時間和質量。在網絡環境下，各個部門信息的協調性是信息質量非常重要的保證。所以，在組織實施中應注重理清思路，把復雜的流程分解為簡單的操作，從雜亂的工作中理出頭緒來，進行層層分解。在最基礎的具體工作項目上下功夫，使組織機構、人員配備、計劃協調、崗位職責、培訓教育、物資保障等各個方面的工作有組織、有計劃地進行。
    “我院于1998年成立了由院長親自擔任組長的信息化建設領導小組，成員包括：醫務處主任及主管醫療的助理員、護理部主任及主管護理的助理員、信息科主任、經管科主任、藥劑科主仟、計算機室負責人等。”蘇小剛說道，“正是有了這樣的組織領導，才有我們醫院信息化的快速發展。”

規范實施方法
    數字化醫院的建設，首先要確定醫院信息化建設的總體目標和分階段的任務。
    “以高效、節儉的方式建設具有中國特色的數字醫院。”院長王景明說道，“這就是我們的信息化建設總目標。”
    在這一總目標下，從1998年開始，251醫院制定了分階段的實現目標和規劃。
    一是確定建設醫院管理信息系統，面向經濟管理，逐步擴展其它相關子系統。
    二是實現醫院臨床信息系統（CIS）建設，就是建立臨床醫生工作站、檢查系統、檢驗聯機管理、手術管理、血庫管理、麻醉管理、ICU/CCU管理等子系統。作為第二階段建設目標，實現病歷、檢查報告、檢驗結果的電子傳輸和高度共享，提高醫療質量，縮短病人就診時間并減輕醫生護士的工作量，使HIS從過去的以經濟為中心轉變為以病人為中心。
    三是建設醫學影像存儲與傳輸系統(PACS)，實現全院性醫學影像網絡。
    四是建設門診醫生工作站和病人就醫一卡通系統，減輕門診醫生的工作量，緩解病人排隊的壓力。
    五是建立醫院辦公自動化系統，使各類辦公文檔的草擬、傳閱、存檔和管理通過計算機處理和管理，通知、公告、檢索等均通過網絡進行。
    六是實現電子圖書館，實現電子圖書、電子期刊全文檢索與瀏覽。
    七是建立電子病歷存儲與還原系統，解決電子病歷的無紙化存儲和集中檢索與還原。
    八是建立數據倉庫等工具，輔助醫院管理與決策，進行員工數字化績效評價。
    九是利用互聯網網站等建立區域性檢查檢驗中心，病人登錄醫院網站可以預約掛號、專家咨詢、查詢檢驗和檢查報告單，還可以通過網站實現病人的遠程會診。
    而通過不斷摸索和總結，251醫院總結出了規范信息化建設項目的實施方法與步驟，從系統工程的角度保障了信息系統建設的質量。
    “我院實施醫院信息系統建設，需要經過基礎準備、模擬運行、分步上網、全面鋪升、單軌運行和正式運行等階段。”蘇小剛主任介紹道。

信息化的效益
    “我院已形成了‘管理創新提出信息需求、信息需求拉動信息建設、信息建設促進醫院發展’的良好局面。”251醫院院長王景明感到自豪的是，251醫院于1999年就提出，信息化可以提高工作效率，提升醫院的經濟效益。
    醫院數字化體系為醫生提供了更加準確、及時、全面的病人相關信息，從而有利于醫生更好地進行診斷、治療。以前許多的手工勞動和重復工作消失，醫護人員的時間和精力都用到了為患者服務上，在有限的人力資源的基礎上，提高了醫院的服務質量和收治能力。
    “我們從來沒有把信息化當成一種拖累。相反，我們把信息化看成是一種動力。有一些數據可以為證，我院2005年與2000年同期相比，醫生人均出院人數增加了48人，出院人數增加9278人，等于增加了1所中等醫院，手術量達到7528臺，手術量增長率116.9%，而醫院自身的人員規模并沒有增加。原來醫生手工寫病歷，半小時能夠寫好就算是非常之快的（一般都需要1～2小時），這還不包括醫生處理其他事項（如開醫囑、檢查檢驗申請單等）的時間。而現在，這些工作全部改為計算機處理，診治單個病人的時間大幅度縮短。用計算機提高醫務人員乃至醫院的工作效率，已經勿庸置疑、無可非議。”院長王景明說道：“更多的病人及時康復回到工作崗位，其綜合效益很難用金錢衡量。”
    而從病人的角度，醫院本著“醫生好不好，病人說了算”的管理理念，使廣大患者可以在網上對醫務人員進行評價，落實了服務質量社會化監督機制和院內全員監督機制，使醫務人員的服務行為明顯規范，經濟類糾紛基本杜絕。另外持卡就醫的實施，簡化了就醫流程，方便了病人，節約了就診時間，提高病人的滿意度。
    “更為重要的是，依托信息系統，管理人員能實時查詢所有門診、住院病人的就醫信息、醫囑和計價單、藥品流向信息、醫院的經費管理信息以及各種統計報表，有利于及時發現問題，大大提高了我們的管理和決策水平。”王景明說道。
    由于有了數字化平臺，幾年來，醫院在充分利用“軍字一號”工程原有經濟信息管理手段外，還借鑒企業管理思想，改革了醫院內部運行機制，逐步建立了“大質量管理、全成本核算、按貢獻獎酬”績效管理體制，并結合醫院經濟管理的實際需要，開發《成本核算管理》、《低質易耗品管理》等多個經濟管理軟件。其自行開發的數字化績效管理軟件，實現了全院考評數據網絡化采集，考評結果透明化管理，獎金分配數據自動化生成，使醫院改善了成本控制，減少了