本期引入產(chǎn)品管理，分為上下兩篇，講述有關(guān)產(chǎn)品管理、與供應(yīng)商談判的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。本篇為戰(zhàn)略篇。佳杰科技高級副總裁徐宇凌先生在產(chǎn)品引入和管理方面具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在此我們分享一些經(jīng)驗和案例。

產(chǎn)品引進

當分銷商發(fā)展到一定程度，具有了一定資金基礎(chǔ)，就需要擴大經(jīng)營規(guī)模，此時將要面臨各種問題。

找到幾個支柱產(chǎn)品

對于分銷商來說，僅僅依靠一類產(chǎn)品生存，具有極大的危險。當公司具有一定資源后，必然要尋找?guī)最愔еa(chǎn)品，擴大生存空間，“讓自己活得更安全”。

A廠商的業(yè)務(wù)量曾經(jīng)占佳杰總業(yè)務(wù)量非常大，但是苦于缺乏資金，無法引入新的產(chǎn)品。2000年4月底，佳杰引進外資，經(jīng)營資源迅速膨脹，于是佳杰科技海量分銷業(yè)務(wù)在以經(jīng)營A廠商為龍頭產(chǎn)品的基礎(chǔ)上先后引進并發(fā)展了B廠商、C廠商、D廠商三類支柱型產(chǎn)品。

引入B的產(chǎn)品，是因為它的業(yè)務(wù)容量足夠大，可以發(fā)展成與A產(chǎn)品同等的規(guī)模；雖然曾經(jīng)經(jīng)營C的產(chǎn)品利潤不高，但是C產(chǎn)品的市場活躍、需求大、市場潛力更大；而D的產(chǎn)品目前規(guī)模不大，但是市場穩(wěn)定、產(chǎn)品有特色，會帶來一定的利益回報。

此后佳杰制定了新的經(jīng)營方略：把A、B、C、D產(chǎn)品線做大、做深；同時公司也開始嘗試著在增值領(lǐng)域拓展新業(yè)務(wù)，為公司的發(fā)展尋求新的經(jīng)濟增長點。

經(jīng)過一年的調(diào)整，在海量分銷業(yè)務(wù)方面作為龍頭的A產(chǎn)品占有率降到了30％，與B產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量相近，C產(chǎn)品方面，完全扭轉(zhuǎn)了不掙錢的局面，D產(chǎn)品線則給予了佳杰很大的利益回報。

選擇正確的產(chǎn)品技術(shù)方向

企業(yè)作為一個經(jīng)濟實體，必須獲得有價值的利潤空間才能生存，而這一切都需要找到一個能帶來增值的載體，從而得到附加價值，所以必須找到正確的產(chǎn)品技術(shù)方向。

決策者必須要具備以下2點才能找到正確的方向：

◆ 具有專業(yè)的技術(shù)知識，把握技術(shù)發(fā)展的方向。

◆ 具有生意頭腦，找到客戶的需求。

引入新產(chǎn)品是一個閉環(huán)

當公司引入新產(chǎn)品時，就要考慮它將依靠哪類渠道銷售，滿足哪一類的客戶需求。佳杰在引入某廠商筆記本產(chǎn)品時，為了能夠找到新的利潤增長點，考慮了以下幾點：

◆ 產(chǎn)品定位 定位于中低端。

◆ 營銷模式 在廠商的商業(yè)渠道模式以外尋求另一種營銷模式，建立體驗中心，與商場合作建立賣場。因為現(xiàn)有面向行業(yè)的商用渠道的擴容潛力有限，而零售渠道則還未開始挖掘。

佳杰現(xiàn)在已經(jīng)建立了上百家專賣店。公司銷售經(jīng)理、市場經(jīng)理周末都在商場加班，進行促銷活動。有時如果僅僅看到技術(shù)方向沒有營銷環(huán)節(jié) ，會造成失敗。

與供應(yīng)商談判

找到合適的公司

幾年前，佳杰就看好低端網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)品，并選擇一家廠商進行合作，但一年后顆粒無收。今年佳杰又選擇了另一家低端網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品供應(yīng)商，卻合作很好。

選擇了正確的方向，還要了解合作公司的管理風格，選擇適合的公司，才能成功。

找到雙方利益接合點

兩年前在經(jīng)營某廠商 PC的同時，佳杰就打算向這家廠商的筆記本產(chǎn)品進軍，可是應(yīng)該選擇哪一款筆記本？當時，這家廠商的某系列產(chǎn)品一直由另一家分銷商銷售，已占據(jù)很大一部分筆記本市場，而這家廠商剛剛推出的新系列產(chǎn)品，市場份額不大。徐宇凌考慮到，若向廠商提出銷售原來好賣的系列產(chǎn)品，廠家會擔心冒險而拒絕；同時佳杰還將面臨與強大競爭對手的正面交鋒，而這個對手已經(jīng)在筆記本領(lǐng)域打拼了多年，經(jīng)驗十足，佳杰從沒有銷售過筆記本，選擇舊系列必輸無疑。

于是，佳杰選擇了這家廠商新的系列—中、低端筆記本，在不打亂廠商原有系列筆記本市場的基礎(chǔ)上表示要與廠商共同開發(fā)中、低端筆記本市場，于是佳杰和這家廠商在筆記本上的合作從新系列開始了。

事實證明，佳杰的選擇是正確的，廠商幾千臺的新系列筆記本不到3個月就銷售一空，讓廠商著實大吃一驚。

只拿到自己想要的

在與供應(yīng)商談合作的時候，千萬不要只顧自己，要以雙方的利益為交接點。徐宇凌認為，雙贏是合作的根本，如果一方很強大，將對方死死按住，一切自己說了算，久而久之就像坐在火藥桶上，隨時可能被炸死；如果欺騙對方，即使獲得暫時性的成功，多占了一些便宜，也不過一時而已，當對方明白過來的時候會變本加厲地向你挑戰(zhàn)。所以最好的就是達到平衡，讓雙方都能夠獲得一定的利益。

與廠商的合作中，佳杰就一直“小心”地保持一定的份額。如果占有份額過大，就要主動回來一點點，當然，有時也會主動再進一點點。這樣退退進進，做到市場份額的主動退讓，使得雙方合作都很愉快。

講道理

最原始的手段是最有效的，把事情講清楚是雙方能夠合作的一個有效辦法。

佳杰曾經(jīng)營過一款PC產(chǎn)品，非常難賣，當時，這款產(chǎn)品把佳杰領(lǐng)導的辦公室都堆得滿滿的。佳杰向廠家提出，只要改變?nèi)齻€因素（保修、鍵盤等等）就可以改變這種狀況，因為這些改變可能影響到廠商的預算，一開始，廠家并不同意，但是后來經(jīng)過勸說，雙方抱著“搏一搏”的態(tài)度，修改了這三點，結(jié)果不到一個月就銷售了數(shù)千臺。