新經濟時代，那些單純依靠運營工廠、生產產品獲取利潤的傳統制造服務企業能否繼續保持快速增長？全球EMS企業位列第三的捷普科技醫療器械部門副總裁TonyAllan如是說：“我在捷普工作了14年，剛來的時候它還是一家小公司，規模只有2.5億美元。現在，整個公司的規模達到150億。” 

TonyAllan：捷普醫療器械部門過去5年的年復合增長率是55%，發展非常迅猛。 

這家42年前創建于美國的EMS企業已連續10年的年均復合增長率都高達25%以上，讓人驚訝的還不止于此，Allan繼續表示：“在過去5年，醫療器械的年復合增長率是55%。2002年捷普醫療器械部門只有1.7億美元，現在已經有24億美元，占公司總收入的17%，是發展最快的部門。在2007年，捷普是醫療器械電子外包服務供應商的第一名，所以我們在這個行業是處于頂尖地位的。” 

在這些驕人的數字面前，談到制勝秘笈，Allan說：“作為一家全球化的公司，我們從不依賴單一市場，而是著眼于該行業在全球的多元經發展。很多競爭對手在追求大規模、高利潤，總是不停地尋找下一個客戶，我們并非如此。我們不是想做到最大，而是要做到最好。我們認為，選擇少量的優秀客戶比大量普通的客戶要好得多。捷普不追求那些只尋求賺取高利潤的客戶，而是追求在他們所在市場成功、并有高成長潛力的客戶。我們認為，后者比前者要重要得多。因此，捷普全球范圍內努力尋找有優秀策略的高成長性企業，為他們提供服務，并與他們一起成長。” 

成功秘訣：挑選客戶、量身訂造服務 

隨著EMS行業贏利越來越困難，拓寬業務范圍就成為EMS企業重要的轉變方向，而產值高昂的醫療設備和儀器|儀表市場則成為高速發展和高額利潤的良機。“從1970年開始捷普就把業務拓展到許多不同的領域，那是捷普還是一家網絡公司。”Allan表示，“醫療器械產品的特點是高度復雜，屬于名副其實的高混合低產量，而捷普非常善于這類業務，核心技能在于執行力、質量和性能，所以這一領域非常適合捷普的發展。” 

據Allan介紹，捷普一直在不斷地集中精力發展和投資這個市場，并在該領域獲得成功，目前在該市場的占有率是12%。“相比之下，計算業務則達到80%。所以醫療器械外包服務的市場還不成熟，可以給捷普提供很多機會。”Allan信心十足的表示，“我們在過去5年有優秀的增長，但并不認為外包服務行業有任何衰退的跡象，它才剛剛起步，未來至少還將保持4年到5年的增長態勢。” 

實際上，捷普在醫療器械領域的迅猛發展與成功主要得益于兩大主要因素：挑選客戶、聆聽客戶需求并量身訂造服務。 

首先，捷普并不像許多EMS企業那樣追求大規模、高利潤，總是不停地尋找下一個客戶，而是希望做到最好。“很多競爭對手都希望做到最大規模，所以就從不同的領域來補充業務，而這一點并不符合他們的核心策略。”Allan強調，“捷普不是為了追求利潤。我們尋找成功的企業，并且只為少數的客戶服務，而不是跟所有客戶都合作。我想這是捷普與其他對手最大的一個區別。” 

捷普挑選的客戶原則并不是依據客戶規模來區分，“我們認為選擇少量的優秀客戶比選擇大量普通的客戶要好。我們追求把外包服務作為一個策略性過程的客戶，而不會把它當成一個過渡的行為。事實也證明，我們已經獲得了與正確選擇的客戶共同合作的成功，這些客戶在其市場上具有強大的策略與增長性。”Allan說。 

在不追求大規模和短期利潤的指導思想下，過去10年中捷普對于業務拓展及并購方面都顯得相對十分謹慎，從性質來講捷普是通過自然增長而非通過并購獲得快速增長的公司。相比之下，很多競爭對手受累于業務增長乏力，認為通過并購可以帶來很多的優勢和資產，捷普則認為，并購的考慮因素應著重于是否能提升企業的服務能力。Allan還表示，目前很滿意現有的業務范圍和能力，暫時還沒有并購計劃。 

其次，在謹慎選擇好客戶之后，仔細聆聽客戶的需求成為成功的秘訣之一。“我們與客戶保持良好的關系，知道他們需要什么并努力給他們提供相應的解決方案。這個聽起來很簡單，但如果你知道有多少人忘記這一點的話，你就不會對我們的成功感到驚奇。”Allan舉例說，捷普在中國上海也設有醫療器械業務單元，服務就非常靈活，非常重要的一點是該團隊清楚了解本地的環境及客戶的需求，不論需求大小。而這對于一個低價市場是尤為重要。 

“捷普在上海建立的業務單元運營模式十分靈活，通過該業務單元，我們可以為中國不同規模的醫療器械客戶量身訂造服務，滿足他們的需要，例如質量、知識產權保護、低產量和高混合。所以我們以統一的標準給客戶提供服務，并著重于業務單元的強大能力。這個模式使我們可以獲得優秀的能力和利潤，而且我們能很好地執行這個模式。”Allan道。 

一方面，捷普會始終關注如何簡化產品，同時考慮利用在網絡產品、計算產品等領域的知識，將這些知識融入到醫療器械市場；另一方面，如果醫療器械的OEM客戶及早提出需求，捷普還可以給他們提供建議，幫助他們降低生產程序中的成本，優化供應鏈。 

當然，捷普成功另外的基本優勢還例如產品質量和按時發貨。“客戶能夠準時收貨是很重要一點。如果我們能做到這一點，他們就十分信賴我們。我們也保證供應足量的產品，但很多競爭對手卻忘記這個基本的東西。”Allan繼續表示，“我們還有很多與競爭對手不同之處，但是很有可能因為我們是真正的電子產品合約生產商。捷普在全球有一整套EMS系統，并愿意把系統的信息與客戶分享，但我們的競爭對手是不敢這樣做的。捷普在分享信息方面十分坦白，也做得很成功。” 

捷普的供應鏈和其他商業運作，也都是按照客戶的需求量身訂作。客戶可以通過捷普的業務單元模式，分享其全球連接系統，獲得并管理他們所需的材料。這種開放的發展策略使得捷普可以不斷地創造新的生產能力，支持客戶在未來的服務要求。 

對中國市場的投資現狀與市場策略 

目前捷普在亞洲有6個投資地點，其中4個在中國，投資分布于馬來西來、日本與中國。“在中國，上海和廣州是我們兩個重要的基地，還有無錫這個生產出口產品的基地。捷普上海生產出口設備達3.5億美元。”Allan介紹說。 

捷普在中國設立制造廠是根據市場和客戶需要而定，捷普廣州生產基地主要是消費電子類產品的生產基地，當需要技術含量更高的工廠時，捷普在上海投資增設了另一家基地，捷普無錫的工廠則主要生產向國外出口的產品，是高產量的基地。目前正在進行的擴展計劃中，捷普上海生產基地將增資擴建，廣州黃埔將新開設兩家工廠，以更好滿足市場需求。談及生產布局，捷普通常看中設廠地區的生產優勢，產品通常也為該地區及輻射區域市場服務。
 
因為其亞洲生產基地的工藝復雜程度與在美國的生產基地是相同的，捷普亞太區發展策略是以上海為制造和服務中心，制造的產品除了服務亞太地區，也會部分出口供應到歐美及其他國家的市場。另外，捷普在全球一共有55家工廠，但生產醫療器械的只有9家，捷普計劃將繼續投資到全部55個工廠。 

近年來，捷普的競爭對手們在整個供應鏈的管理中，越來越多地減少對設計的投資，知名EMS企業偉創力就賣掉了自己的全球設計中心。捷普卻反其道而行之，2004年在上海設立了設計中心，這個設計中心目前正是捷普的全球設計總部，另外還有10個設計中心遍布全球各地。 

但是，捷普科技卻不把設計看作是獲取利潤的一種主要武器，而是把它當作平衡經營的重要因素。對于那些有需求的客戶，在其產品創造的整個過程中，捷普的設計工程師就會參與其中，協助產品的創意，直到產品最終出爐。Allan強調說：“在醫療方面，我們不設計產品，只是參于到價值工程設計中。客戶擁有產品和產品的知識產權，而我們協同客戶設計儀器和零件，幫助客戶取得最佳的生產量并降低產品成本。” 

“即便有些企業對自己的知識產權或者核心理念非常在乎，不希望將設計外包，我們仍然希望能夠盡可能參與到客戶產品的整個周期當中。我們希望在整個產品價值鏈中，與客戶的連接點盡可能多，而且能夠為客戶提供盡可能多的價值。”Allan說。 

Allan看到目前醫療器械市場的發展趨勢在于更低價格的器械生產，并認為中國市場還有巨大的增長空間，因此計劃不斷在中國追加投資，繼續提供設計服務并提高技術能力。事實上，捷普還在廣州的分公司投入了50萬美元，建立了中國資源中心，專門培訓員工的工作速度和在公司的發展能力。 

在中國客戶群拓展方面，盡管在中國OEM身上花費了很多精力和時間，但因為整個醫療行業的進展都很緩慢，因此捷普取得的進展并不快，目前主要的醫療器械客戶仍然集中于歐美背景。不過，Allan認為深圳邁瑞這樣的本土企業現在雖然不是捷普的客戶，但與邁瑞合作將十分有利，是目標客戶之一。“我們曾經在多年前洽談過，但問題是醫療銷售行業不是一個發展很快的行業，它十分漫長而謹慎。”Allan說。