與理論學者相比，我們是實踐性研究；與實踐者相比，我們又是理論性研究。有一定的理論，又有一定的實踐，這就是我們現在的價值

文/ 馮蕾
　　
      他曾經是江蘇省最年輕的一位市級醫院院長，十幾年間分別歷任4家醫院的院長、副院長之職，從2000年至今，6年的時間內寫成并出版了6部醫院管理理論論著，被邀講課的足跡踏遍祖國大江南北……這位在互聯網上有著“傳奇院長”之稱的人物，就是無錫市第二人民醫院的院長易利華。

非常時期成就傳奇院長
      迄今為止，絕大多數的醫院院長都經歷了從一個好醫生到科主任再到副院長、院長的漫長而曲折的職業生涯。易利華院長的經歷顯然不是這個路數。年僅32歲的他，在一家市級醫院發生的一起突發事件中，從無錫市衛生局一個中層干部的崗位被空降到該院擔起了院長之職。“當時我連院長辦公會如何開，科室的早會、周會怎么開都不清楚。”這看似是一個機會，但其實更多的是一次挑戰，如果在這個崗位上干砸了，易利華無疑是自毀工作前途了。但是，僅僅一年的時間，易利華就帶領全院職工打了個翻身仗，醫院的綜合管理、團隊建設及全體員工的精神面貌都有了很大變化，醫院很快走上了正軌。
      “這得益于無錫市衛生系統培養干部的方式。”易院長把目前的醫院院長劃分為兩類，一類是專家型院長，一類是管理型院長，而他將自己歸為后者。他在醫院干了幾年，便被醫院和衛生局作為培養的苗子選送到管理部門，得以更多地從醫院管理的角度去思考和研究問題。突發性事件往往會改變傳統的干部選用規則，也因此改變了易利華的職業生涯，使他成為當時江蘇省最年輕的一位市級醫院院長。
      真正讓易利華在一個相對平穩的環境中學習如何做院長，是在他被調到無錫市第一人民醫院擔任黨委副書記兼副院長的三年時間。“這家醫院規模較大，情況比較特殊，由于主要領導的信任和支持，使得醫院的日常管理主要由我來執行和處理。這三年多的鍛煉對自己能力的提升起著非常重要的作用，可以說長進比較快吧。”
      再后來，易利華又被調任到無錫市第四人民醫院擔任院長，這段時期被他稱作是“自己管理的成熟期”。“四院的情況也是比較特殊的，這家醫院離市中心比較遠，經濟狀況一般，加之四院是70年代從各地抽調人員組成的一家年輕的醫院，和老醫院比起來，則相對比較薄弱。”但是易利華通過一系列管理和經營的創新，在沒增加一個人、沒要一份額外補助的情況下，使醫院在整個市區甚至全國都取得了令人矚目的進步。當時，四院在服務方面的創新舉措時常見諸報端，如率先在市內開設“無假日門診”，365天無間斷提供醫療服務；率先開設生命救護“綠色通道”，提供護送檢查、辦理手續等一條龍服務，使危重搶救更快捷；門診藥房劃價、交費、取藥流程“三合一”，在省內率先開展坐式取藥和開放式發藥……易利華任四院院長的4年間，醫院資產、醫療服務的能力和醫療裝備水平都是快速發展期，醫院的醫療新技術、新項目的開展也加快了速度，像心臟移植、試管嬰兒、腫瘤干細胞移植治療、化療敏感實體腫瘤等標志性的技術都能順利開展；醫院的社會效益、經濟效益以及職工的收入分配水平都達到了較高的水平。因為對四院管理的成功，易利華院長率四院管理團隊還獲得了無錫市人民政府頒發的科技最高獎——騰飛獎。

無錫二院：縛著手腳“跳舞”
      無錫市第二人民醫院黨委辦公室副主任郝愛民是二院的老員工了，他目睹了易院長上任二院院長這幾年來的變化。
      由于無錫市衛生系統干部交流制度的特點，在無錫四院工作后，易利華又再度被調到了無錫二院—有著98年歷史的無錫市資格最老的一家醫院。
      一上任，易利華就不得不面對一個兩難的選擇：按無錫市政府的規劃，無錫二院將在幾年后搬遷到距現在的院址15分鐘車程的新址，那里將投資十多億元建成一座現代化的醫療中心。但是令他無奈的是，正因為這一規劃，無錫二院在這幾年中的發展便無形中被縛上了手腳——不能投資搞項目，也不能擴大規模。“人家都可以放開手腳干革命，我們這里卻限制很多。”說到這里，易院長顯得有點困惑。在這種情況下，有些人認為，這幾年混混就可以了，等到進入新的醫療中心自然就現代化了。但易利華可不這么認為：“這三年其他醫院都在快速發展，你不進步，就有可能被人家淘汰。我們只有發展成為一家名副其實的三級甲等醫院，才能擁有主動權，真正有可能去做新的醫療中心的主人。”
      正因為有這樣的戰略眼光，盡管困難重重，但無錫二院還是選擇了加快內涵發展。在不到兩年的時間里，醫院從原來僅有的一個省重點專科，發展到目前4個省重點專科和3個市重點專科，并在去年通過了江蘇省衛生廳的“基本現代化醫院”評審，并被確認為三級甲等綜合性醫院。
      “并不是二院以前沒有重點專科，我來了憑空變出了重點專科，不是的。”易院長將他的管理思路娓娓道來，“它是具備了重點專科的條件，但因為種種原因，如內部目標不明確、工作重點不突出，相互支持不到位和重視程度不夠、對上級規范沒有認真針對性地組織、實施等原因，造成了當時的局面。我所能做的就是要把專家和員工凝聚起來，明確目標，組織大家分頭重點突破，所以兩年不到，就取得了比較顯著的變化。”
      值得一提的是，“現代化醫院”的評審是江蘇省衛生廳在郭興華廳長、唐維新副廳長的領導下，在“十五”、“十一五”期間，在衛生部不開展等級醫院評審的情況下自己抓醫院管理的一個載體，它主要是把醫院管理的五個現代化作為目標，包括：醫療服務理念的現代化、醫療專業技術的現代化、醫院裝備設施的現代化、醫院員工隊伍的現代化、醫院經營理念的現代化。再把這幾個現代化的指標細化為1000分的標準，醫院經評審達到900分以上就可評為“基本現代化醫院”。去年江蘇省評出了首批“基本現代化”醫院，其中三級醫院共有5家。無錫二院便是其中之一。這種以醫院管理內涵水平為主的創建評審對于醫院發展的推動力是巨大的。
      記者在乘坐出租車去無錫二院的路上，沿途就有好幾家醫院，而司機快言快語地說二院是無錫最好的醫院。在當地人的眼里，二院這幾年變化很大，最明顯的變化之一是看病更快捷，環境也更溫馨了。
      記者在醫院里看到，以往只有在外資醫院或診所里推行的一些理念在這里竟也得以體現。比如口腔科、皮膚科等原來貫通的診室現今都被分隔成一個個獨立的診室，淡藍色或淡藕合色的色調顯得溫馨而優雅。每間檢查室的床位周圍都拉著一圈淡雅的簾子，病人的隱私在這里得到了很好的保護。郝副主任帶著記者一路參觀，一邊告訴記者：“易院長在改善醫院的服務理念上下了很大的功夫，他剛來的時候甚至從要求我們接聽電話說‘您好’開始。有的醫生一開始并不愿意接受改變，他們一直有醫療行業‘老大’的思想，但當他們看到自己的工作環境切實改變了，大家都欣然接受了新的服務理念。”
      “醫院的硬件、技術條件也許是一流的，但服務往往可能是二三流，這是很多老牌醫院的通病。”談到如何讓醫院的員工都能理解并執行創新的理念，易利華院長一語道破玄機：“首先是把自己醫院的長處和缺點認識清楚，要找到針對性。我所管理的幾家醫院所面對的情況各不相同，有的醫院技術比較弱，有的是服務較弱，有的是管理較弱。對于管理者來說，你要找準薄弱環節，然后把它對所有員工講清楚—對于存在的問題解決和不解決有什么區別，解決了會有什么好處。然后就是醫院管理措施要明確、要到位，并努力做到持之以恒。有些措施要堅持幾年才會見到成效，但這對醫院的長遠發展又都是很重要，這些效果和轉變常常又會反過來作用于我們的科室和員工，當他們嘗到了改革帶來的甜頭，有了認同感，就會更主動地工作。改革創新就是這樣一個改變、認同再創新的過程。”

實踐中的理論家
      易利華還清晰地記得自己第一本管理論著孕育出爐的經過。
      2000年，剛過40歲的易利華站在北京衛生部人事司人才培訓中心院長培訓班的講壇上，面對著來自全國的醫院管理者，以“醫院管理新論”為題演說著自己在院長的崗位上所做、所學、所思的管理心得，沒想到竟贏得了全場的喝彩。當時就有幾家醫學院校提出用他的講義來合編書籍。受到鼓勵的易利華將他的講演稿又加以演繹和歸納，花費了半年時間，寫出了一本30多萬字的書，題目就叫《醫院管理新論》。
      “之所以叫‘新論’，是為了和傳統的醫院管理理論有所區別。我在90年代中期開始擔任院長之職，在遍尋醫院管理的書籍之后，發現當時的理論與現實的管理實踐差距較大，于是又去讀東南大學在職研究生，通過理論和實踐的學習，總結出一些自己的見解和經驗。”當時，剛寫出第一本書的易利華心存忐忑，將書稿送給北京的一些醫院管理前輩們審讀，得到的評價是“非常有創新”。時任衛生部副部長的殷大奎在序言中評價該書“具有鮮明的針對性，有效的實用性，科學的前瞻性，實踐的可行性”。而易利華也因為在書中提出了“第四代醫院管理理論”的說法而被稱為第四代醫院管理理論的開拓者。
      易院長認為，我國醫院管理的理論可以大致分為四個階段：第一階段是從建國后到50年代，這個階段是模仿階段，主要借鑒前蘇聯和國外的管理模式，其特點是中國沒有一套系統的醫院管理的理論；第二階段是從60年代到90年代初的計劃經濟階段，是我國醫院管理特有