九十年代初，上海交通大學(xué)生物技術(shù)系的一批年輕學(xué)者，以36萬元資本起家，創(chuàng)辦了上?！敖淮蟀毫ⅰ?。經(jīng)過十余年的艱苦創(chuàng)業(yè)，上海交大昂立股份有限公司已發(fā)展成為擁有凈資產(chǎn)近9億元、集現(xiàn)代生物和醫(yī)藥制品研制、生產(chǎn)、銷售于一體的著名高科技股份制企業(yè)。昂立的崛起，探索實踐了一條知識資本與社會資本相結(jié)合的新路，走出了一條高科技成果快速產(chǎn)業(yè)化的道路，成了我國健康產(chǎn)業(yè)的一支生力軍。昂立也已成為中國保健食品行業(yè)的龍頭企業(yè)。

記者：作為一個高校企業(yè)，昂立公司與其它類型的企業(yè)相比，其企業(yè)文化是否多少會帶有點校園氛圍？

李：（上海交大昂立股份有限公司人力資源部經(jīng)理李曉）在我們公司，老總們都比較平易近人，你可以稱他為“老總”，也可以叫他為“老師”。從這點來說，昂立的企業(yè)文化的確有其獨特的“校園色彩”。但是就領(lǐng)導(dǎo)層而言，正是這樣的校園氛圍賦予了他們深厚的理論功底和“兼收并蓄”的管理風(fēng)格。老總們大多參加過MBA培訓(xùn)，無論在經(jīng)營方式還是管理理念上，觀念都十分超前，這為我們?nèi)肆Y源開發(fā)和管理工作的開展提供了非常好的條件。

另外，一般外人可能會有這種印象，覺得高校產(chǎn)業(yè)的員工都來自“校內(nèi)”，其實不然。昂立公司的員工大多面向社會招聘，只要是符合企業(yè)發(fā)展需要的人才我們都熱情歡迎。因為昂立的業(yè)務(wù)以銷售為主，每年總有一定的人員流動比例，但無論市場如何變幻，最終總是有一批中堅力量留下來。我想其中最大的原因得歸功于昂立公司一直努力倡導(dǎo)的企業(yè)文化：一是用人機制比較靈活；二是公司內(nèi)部充滿了較濃的人情味，具有親和力；三是制度運作的規(guī)范；四是營銷理念的不斷創(chuàng)新；五是注重員工的培訓(xùn)，給他們充分的發(fā)展空間。

記者：除了用優(yōu)秀的企業(yè)文化和廣闊的發(fā)展空間“吸引人”之外，你們在“留住人”、“發(fā)展人”方面還有哪些舉措？

李：打個比方吧：“蘋果、桃子”掛在樹上，首先要讓員工都能看得到；然后要讓員工明白：只要努力向上跳一跳就可以摘到這些果實。為此，我們?nèi)肆Y源部根據(jù)市場行情，制定了一套富有競爭力的薪酬福利政策和晉升體系，以最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)新精神。

在培訓(xùn)上，我們也盡量滿足員工需求，結(jié)合每個人的愛好特長和公司的發(fā)展需要，幫助他們實現(xiàn)素質(zhì)和技能的雙向提高。比如前兩年搞ISO9002認證的時候，不少員工都踴躍報名參加大專、本科學(xué)歷的考試和學(xué)習(xí)，力求跟上公司發(fā)展對員工隊伍素質(zhì)的要求。昂立公司采取“學(xué)費全報銷”的方式對他們的“充電”行動給予支持?，F(xiàn)在昂立公司內(nèi)部的培訓(xùn)方式和種類越來越多，我們經(jīng)常會請一些專家給員工授課，每年都會在中層干部中選送1—2名去讀MBA。

記者：您前面提到昂立公司的企業(yè)文化具有較濃的人情味，這會不會影響你們在制度實施時的管理力度？

李：在公司創(chuàng)立之初，管理上的人情化確實為企業(yè)的發(fā)展起到了一定的作用，因此公司的實際運作在一定階段內(nèi)多多少少帶有“人情”特征，受到“人情”因素的某些約束。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷拓展和管理制度的不斷完善，管理力度得到了切實加強，這與我們建立了較為完備的考核體系有很大關(guān)系。昂立公司對包括部門經(jīng)理在內(nèi)的每一位員工，實行的都是一年一聘制，年終考核時不過關(guān)，就自然淘汰。舉個例子，我們公司中層部門原來有位副經(jīng)理，學(xué)歷高，人緣好，平時工作很認真，也很賣力，但是經(jīng)過一段時間使用考核之后，公司還是將他“調(diào)整”下去了。并不是因為這位經(jīng)理的素質(zhì)不行，而是由于他在業(yè)務(wù)能力上存在著不容忽視的“欠缺”。昂立公司對某些經(jīng)理的要求是“智囊型”的多面型人才，他要為老總做好“參謀”，對收集起來的數(shù)據(jù)要善于分析、歸納，并提出合理化建議，而不僅僅是“匯報型”的下屬。

記者：您認為今后人力資源管理的職能會朝怎樣的趨勢發(fā)展？

李：人事管理是一項巧將“人力”化“資源”的工作，目標是為企業(yè)的長遠發(fā)展構(gòu)筑最佳的“人員組合”框架。從這個意義來說，以后人力資源部門將很大程度上根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需求來進行人員配置和職能劃分。比如像錄用辭退、四金繳納、各種保險之類等操作上非常程序化的事情，完全不必占用人力資源部門過多的人力和精力，可以交給一些專業(yè)公司代理，這樣，既可以使企業(yè)適應(yīng)市場變化的節(jié)奏，又可以讓企業(yè)規(guī)范運作、減免各種不必要的勞動糾紛，人力資源部就能省出更多的時間去做它真正應(yīng)該做的工作。此外，對于專業(yè)人員的招聘、測評等工作也可以外包給具有相應(yīng)水準的中介機構(gòu)，以排除各種非客觀因素的干擾，提高人事管理的質(zhì)量和效率。這一點，我們是有切身體會的。昂立公司以前招聘新員工，往往習(xí)慣于在報紙上登廣告，到人才交流場所擺攤設(shè)點，結(jié)果不僅費時費力，效果還不一定好。如今我們改變了招聘方式，請獵頭公司和人才機構(gòu)幫我們“物色”對象，只要我們將招聘需求告知對方，他們就會盡心盡力地幫助我們挑選到合適的人才。專業(yè)人員如此，一般員工也可以這樣做。

當然，與國外一些優(yōu)秀企業(yè)的先進管理方式相比，國內(nèi)企業(yè)的人力資源開發(fā)水平仍有較大差距。一些具體層面的“人事代理”目前在國內(nèi)還難以普及。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況采取靈活機制，借助“外力”來不斷調(diào)整充實自己。今年昂立公司就請了著名的企業(yè)管理顧問公司普華永道來做“組織機構(gòu)設(shè)置”，還請了美國一家專業(yè)的咨詢公司幫我們重新做“薪酬設(shè)計”，效果非常好。